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avente comunque portata definitoria del processo) a scapito del processo, sia ogni indulgenza acritica verso forme alternative di risoluzione delle controversie con una rinunzia integrale al processo, individuate, in nome dell’efficienza, quali uniche possibile risposte alla crisi della giustizia civile. Il tema dell’efficienza del servizio giustizia oggi richiede - con l’introduzione dell’art. 111 della Costituzione letto in combinato disposto con l’art. 97 - una nuova lettura che riconosca l’avvenuta costituzionalizzazione del principio di efficienza del servizio giustizia e voglia conseguentemente indagare tutti gli oggetti e le categorie concettuali rilevanti (: uno per tutti, il tempo nell’attività giudiziaria e il tempo nel diritto, nel processo e i suoi riflessi economici), gli ambiti di intervento (legislazione, amministrazione della giurisdizione, giurisdizione) rispetto agli obiettivi da perseguire e gli strumenti necessari e utili per il loro raggiungimento. L’indagine sull’efficienza del servizio giustizia deve necessariamente tenere conto e prendere le mosse dalla distinzione dei profili di efficienza degli uffici giudiziari come strutture organizzative strumentali all’esercizio della giurisdizione da quelli relativi all’efficienza del lavoro del giudice civile, rilevandosi come debba correttamente distinguersi tra il problema dell’efficienza nel tribunale civile e il problema dell’efficienza dell’organizzazione del giudice civile, ciascuno di essi investendo distinti ambiti di analisi e di intervento. Esame che deve essere condotto, senza alcuna intenzione di completezza, tenendo presente che la letteratura in materia (ormai arricchita dal contributo di magistrati, avvocati, cancellieri, accademici, informatici, analisti di organizzazione, associazioni di categorie e di consumatori), ci segnala la necessità di realizzare un intervento in prima istanza sul piano organizzativo, al di là di meri aumenti di organico dei magistrati e dei funzionari amministrativi: un organizzazione che funziona male vede moltiplicate le disfunzione in modo progressivo e proporzionale all’aumento degli organici, di, pur pregnanti e rilevanti, modifiche alle legge processuale, di interventi di informatizzazione che si limitino a tecnologizzare e consacrare il disordine organizzativo, dando vita ad una paradossale burotelematica. Il problema dell’efficiente organizzazione del lavoro del giudice civile: assistiamo oggi al tramonto della figura autorefenziale del giudice\monade, centro del mondo giudiziario, rinchiuso nella propria turris eburnea, rivolto esclusivamente alla solitaria creazione del suo prodotto unico e perfetto, cioè la sentenza, e dimentico tanto della variabile “tempo” che abbia scandito, nel bene o nel male, il suo lavoro, quanto del contesto organizzativo nel quale opera e che è influenzato conseguentemente dai suoi comportamenti col- 159 La Magistratura Organo della Associazione Nazionale Magistrati Contributi
La Magistratura Organo della Associazione Nazionale Magistrati Contributi Gli Strumenti di Efficienza del Sistema Giudiziario e l’Incidenza della Capacità Organizzativa del Giudice Civile laborativi o, al contrario, asincronici: l’indifferenza del magistrato ai problemi organizzativi dell’ufficio e quindi del relativo servizio espletato nel suo complesso, del proprio ruolo di cause, del singolo processo rappresenta oggi espressione di un’atteggiamento culturale recessivo, miope, professionalmente censurabile.La gestione del ruolo e di ogni singolo processo da parte del singolo giudice civile nell’ambito di una previa, puntuale pianificazione del lavoro e di una successiva verifica dei risultati raggiunti costituisce oggi un obiettivo irrinunciabile che la letteratura giuridica di oltreoceano ben conosce con il nome di case management; termine con il quale ci si riferisce ad una gestione attiva e diretta - in evidente funzione accelleratoria\economizzatrice di tempi e costi - da parte del giudice dell’intera dinamica processuale, anche e soprattutto tramite il tempestivo, dialogante coinvolgimento delle parti e degli avvocati, in modo da addivenire ad un controllo della evoluzione dei tempi iniziali, intermedi e complessivi del processo. Nozione che, come è stato osservato, deve essere ulteriormente integrata con riferimento all’esigenza che dalla gestione consapevole e attiva del solo singolo processo si proceda, anzi, si progredisca verso la conoscenza approfondita del proprio ruolo complessivo e alla successiva programmazione e gestione di tutte le cause affidate al singolo magistrato civile con indivi- 160 duazione delle priorità e degli obiettivi di smaltimento (sino ad arrivare alla court management che consideri le medesime problematiche per l’intero ufficio giudiziario). Peraltro, è noto, anche il nostro codice di rito non è certo estraneo all’esigenza della formazione di un funzionale programma di lavoro (la cd. agenda del giudice): basti pensare all’art. 168 bis c.p.c. o si pensi ancora all’art. 83 disp. att. c.p.c.. Il case management richiede evidentemente un cambio copernicano di impostazione culturale e di approccio quotidiano al proprio lavoro, all’ufficio, al modo di relazionarsi con gli altri operatori giudiziari, che incrementi lo scambio ed il coordinamento di informazioni e di prassi virtuose almeno a livello di sezione; doti il giudice di strumenti per la consapevole programmazione del proprio ruolo e per il controllo di gestione; liberi il giudice di incombenze assurde e rituali, favorendo, ove possibile, il processo di delega di funzioni. Prima di esaminare gli spazi di intervento per una più razionale ed efficiente organizzazione del lavoro del giudice civile, non ci si può esimere da un osservazione: la programmazione del proprio lavoro, la pianificazione e la gestione del ruolo costituiscono strumenti di lavoro oggi indispensabili, ma rischiano di costituire delle mere parole d’ordine prive di significato e pratico rilievo, a fronte di non adeguate risorse economiche, logistiche e organizzative
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