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3.2.4.3 Unbundling als Unternehmensziel
Die strategische Ausrichtung der österreichischen Elektrizitätsunternehmen ist derzeit gerade
im Gang und wird in der Öffentlichkeitsarbeit unterschiedlich behandelt. Als ein Beispiel
für eine aktive Neuausrichtung eines integrierten Elektrizitätsunternehmens kann die von der
STEWEAG in ihrem Geschäftsbericht 1999 angeführte Strategie hervorgehoben werden 243 :
„Unbundling als Unternehmensziel
Mit der Liberalisierung der Energiemärkte wird es innerhalb der EVUs zu einer Trennung der Bereiche
Netz sowie Vertrieb, Handel und Produktion kommen. Der Bereich Netz wird weiterhin als natürliches
Monopol bestehen bleiben, da es auf Grund der hohen Kostenstrukturen wenig Sinn machen würde,
alternative Netzstrukturen aufzubauen. Hauptaufgabe wird es sein, unabhängig vom Energieanbieter
die Durchleitung bestmöglich zu gewährleisten und für die Wartung und Instandhaltung der Netze zu
sorgen. Auch die erforderlichen Neuinvestitionen zur Versorgung neuer Kunden bzw. zur Verstärkung
bestehender Netzstrukturen sind wesentliche Aufgaben des Netzbetreibers. Alle bisherigen Kunden
bleiben auch weiterhin Netzkunden der Steweag, die dafür aus den sogenannten Systemnutzungstarifen
Erlöse erzielt. Diese Tarife werden behördlich geprüft, verordnet und veröffentlicht.
Streng getrennt von diesem Bereich wird es in den Geschäftsfeldern Vertrieb, Handel und Produktion
in erster Linie darauf ankommen, bestehende Kunden zu halten und effektiv neue Kunden zu gewinnen.
Der Handel und die Produktion müssen für optimale Aufbringungskosten sorgen, die am Strommarkt
wettbewerbsfähig sind.
Derzeit sind Strukturen eines erfolgreichen Unbundling in den skandinavischen Ländern zu beobachten,
wo sich Unternehmen bereits erfolgreich in getrennten Bereichen positionieren. In Österreich ist
es das Ziel der Steweag, von Anfang an zu den Pionieren zu zählen.
Durch die Implementierung eines neuen EDV- Verrechnungssystems, das Netzkunden und Vertriebskunden
getrennt verrechnen kann, sind bereits die ersten Schritte in diese Richtung gesetzt. Wichtigstes
Ziel wird es aber sein, die Trennung auch in den Köpfen unserer Mitarbeiter nachhaltig zu verankern
- Unbundling muss in der Steweag zur gelebten Kultur werden. Darüber hinaus sehen wir uns
auch als Lobbyist im Bereich ökonomisch und ökologisch sinnvoller Produktionsstrukturen, die im
Unbundlingprozeß durch den starken Kostendruck nur allzu leicht außer Acht gelassen werden.“
Damit wird das Erfordernis des Unbundling durch die Liberalisierung des Elektrizitätsmarktes
aktiv zur Neupositionierung des Unternehmens genützt.
In der Folge werden verschiedene Umsetzungsformen des Unbundling samt ihren graduellen
Ausprägungsformen dargestellt.
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Geschäftsbericht der Steweag des Geschäftsjahres 1999, S 30
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