Institutsbericht Institut für Baubetrieb 2007-2009

gen. So wechseln die Rahmenbedingungen
von Projekt zu Projekt, wie beispielsweise
der Ort, das zu erstellende Objekt
oder die Zusammensetzung der Beteiligten.
Durch den unmittelbaren Einfluss des
Kunden, der in umfassender Weise über
die Verwendung der Produktionsfaktoren
und über die produktrelevanten Parameter,
wie Termine, zu verwendende Materialen
und Produktionsverfahren entscheidet,
haben die Unternehmen der Braubranche
oftmals nur geringen Einfluss auf
den Bauprozess. Durch die notwendige
Einzelfertigung ist eine Wiederholbarkeit
von Arbeitsvorgängen bzw. eine Standardisierung
nur in vergleichsweise geringem
Umfang gegeben. Auf den Einsatz industrieller
und standardisierter Produktionsverfahren
muss bis auf die Fertigung bestimmter
Einzelelemente weitgehend verzichtet
werden. [2]
Um mehr Einfluss auf die produktrelevanten
Parameter zu gewinnen, versuchen
viele Unternehmen frühzeitiger auf den
Projektverlauf einzuwirken. Dies gelingt
u.a. indem sie bereits in frühen Projektphasen
Ihre Erfahrungen den potenziellen
Kunden anbieten oder mit neuen Vertragsmodellen
bzw. Vertragsformen verstärkten
Einfluss auf die Ausgestaltung
der Projekte gewinnen.
Durch den Trend der Unternehmen zur
Ausführung immer komplexerer Leistungen
mit höheren terminlichen und qualitativen
Anforderungen sowie der stärkeren
Integration von Nachunternehmern in den
Leistungserstellungsprozess steigt auch
der Bedarf nach geeigneten Nachunternehmern.
Diese zu identifizieren, auszuwählen,
in den Leistungserstellungsprozess
zu integrieren und deren Leistung zu
kontrollieren, stellt eine besonders anspruchsvolle
Aufgabe dar.
In diesem Kontext ist auch zu beachten,
dass oft die Verhältnisse zwischen den
Vertragspartnern konfliktbelastet sind und
teilweise beide Seiten konträre Ziele verfolgen
und somit die Projektziele oft nicht
auf allen Seiten wunschgemäß erfüllt
werden können.
Aus der Sicht des Generalunternehmers
ist es deshalb notwendig, geeignete Strategien
und Konzepte zu entwickeln, die es
ihm ermöglichen, die zu vergebenden
Leistungen über den gesamten Prozess
mit den notwendigen Hilfsmitteln zu begleiten.
Denn nur durch geeignete baubetriebliche
Konzeptionen, welche die besonderen
Bedürfnisse der Unternehmen
berücksichtigen, können die vielfältigen
Herausforderungen bewältigt werden.
Diese Prozesse dem Zufall zu überlassen
führt nicht zum erwünschten Ziel. Aus
diesem Grund sollte möglichst umgehend
mit der Gestaltung geeigneter Maßnahmen
begonnen werden.
Ziel
Wie aus Ausgangssituation abzuleiten ist,
erfordern die dargestellten Entwicklungstendenzen
eine Anpassung bzw. eine Änderung
in der Strategie der Unternehmen.
Der Trend zur Generalunternehmerstruktur,
der sich in Zukunft vermutlich noch
verstärken wird, ist mit einer zunehmenden
Zahl interner Schnittstellen verbunden.
Die Bewältigung dieser Schnittstellen
ist eine komplexe Aufgabe für den Generalunternehmer,
da er mit Unternehmen
und Gewerken zu tun hat, die er selbst
nicht ausführen will oder kann, diese aber
trotzdem gegenüber dem Bauherren verantworten
muss. Für eine bessere Bewältigung
dieser Schnittstellen benötigt der
Generalunternehmer funktionierende
Controllingkonzepte.
Dabei muss das Controlling auf die Gegebenheiten
der jeweiligen Branchen und
Unternehmen abgestimmt sein. Aus diesem
Grund können i.d.R. bestehende
Konzeptionen nicht einfach von einem
Unternehmen auf das andere übertragen
werden. Die Umsetzung erfordert Strukturentwürfe,
die auf die spezifischen
Rahmenbedingungen bzw. Bedürfnisse
der Betriebe zugeschnitten sind. [3]
Für Unternehmen mit Massen, Sorten-
und Großfertigung existieren sowohl in
der betriebswirtschaftlichen Literatur als
auch in der Praxis Strategien und zahlreiche
differenzierte Systeme für die ganzheitliche
Unternehmensführung, für teilbetriebliche
Prozesse sowie das entsprechende
Controlling. Für Unternehmen mit
vorwiegender Projektleistung finden sich
hingegen nur partielle Ansätze, bei denen
zudem organisatorische und ablauftechni-
Institutsbericht Institut für Baubetrieb 2007-2009 29