<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong> 2. Wachstum durch Multiplikation Verkaufssystem Marketing - Kundenorientierung Pionier 1 Pionier 2 Comp > 50 Wachstum 1 Wachstum 2 Comp > 100 Reife 1 (zunächst Aufräumen) Verkäufer Keine Divisionalisierung, erfolgsorientiertes Entlohnungssystem, Multiplikation (Wachstum im Vordergrund), Beginn daran zu arbeiten, dass die Verkäufer einen Break-Even erreichen Verkaufsleiter/BL Geschäftsführer ist Oberverkäufer, Bezirksleiter mit Produktwissen und Kundenverantwortung Übergang zu erster Divisionalisierung (KFZ, Handwerk) Divisionsleiter, Bezirksleiter ohne Kundenverantwortung Hauptdivisionen, Multiplikation Subdivisionen, Spezialisierte Verkäufer, Key Account Divisionsleiter, 3 Hierarchiestufen (Divisionsleiter, RVL, BL) Verhältnis: VK/BL, ADM/IDM abnehmend, Bildung von regionalen Einheiten (Mindestgröße < 1000 ADM) Verkäufer- und Kundensegmentierung BR-Würth Brasilien, ES-Würth <strong>Alumni</strong>-Tagung Centrosur, ES-Würth Mediterraneao, 2004 SGBS / Bettina Würth 15 135 Phase 3: Phase 4: Betriebsergebnis orientiert Wachstumsorientiert Fokus: Segmentierung Fokus: Analyse, Um- Unternehmen stärker involviert strukturierung Matrix, Spezialisierung Verhältnis Bezirksleiter/ADM 6-8; klare <strong>St</strong>ellenbeschreibungen Niederlassungen keine Wenige kleine Niederlassungen, Integration von Verkaufsfunktionen in die Ausbau des Niederlassungsnetzes, Teamverkauf (IDM, ADM) Gruppen - Niederlassung; z. B. shop in shop Alternative Absatzwege Telefon, Fax, Internet Präsenz bei Privatkunden (Baumarkt) Teilnahme an Portalen, Integration von Key Account Systemen Internetshop: E-commerce (Kunden), E-business (Privatkunden), aktives Verkaufen am Telefon Verkaufssysteme Katalog, Muster, Musterkarten Katalog, Muster, Musterkarten, Branchenprofile, Branchenbroschüren "Rund Kunden individuelle Kataloge, Direktmarketing, gezielte ums Dach" Kundenansprache, Email-Marketing Gewinnen Klare Ziele setzen (Bsp.: 6 Neukunden/Monat/Verkäufer), Kundenstammerweiterung (Aufbau Kundendatenstrukturen) Datenbank-Management, Kundencontrolling zentral Neukundengewinnung, Partisanenmethode (Austesten) (Potenzialberechnung und <strong>St</strong>euerung) Bearbeiten Umsatz orientiertes Verkaufen Einsatz von Marketinginstrumenten, Divisionalisierung, Orsy-Einführung, Vertriebskanalsegmentierung (Call Center, Niederlassungen) Binden / Bewahren Begeistern / Ausschöpfen Produktausweitung, Spezialisierung, kanalgerechtes Marketing und kanalgerechtes Sortiment, Kunden-Finanzierung Finanzierung, Gesamtbelieferung/Premium-Logistik, C-Teile- Management, Sonderartikel Trainings- und Beratungsangebot, Projektentwicklung Zurückgewinnen Kontakt mit den Kunden halten Nullkundenjäger, (flexibles Preissystem), weitere Divisionalisierung Kunde wählt Verkäufer, <strong>St</strong>ärken der Verkäufer nutzen (Großkundenbetreuer, Nullkundenjäger, etc.) Preise / Maximieren der Profitabilität, Kunden und Produkte sorgfältig ausloten (das Profitabilität richtige Produkt dem richtigen Kunden anbieten), hohe Verkäuferfluktuation Marketing Marketing - Pricing Markenpolitik, Eigenmarke Kernkunden mit Potenzial: Preis aggressiv, kanalgerechte Preise, maximale Sortimentsausschöpfung, Kunde als <strong>St</strong>euerungsgröße Anzeigenkampagne, Kultursponsoring, Sportsponsoring, Differenzierung, verstärkte Öffentlichkeitsarbeit, Fachpresse Sortiment Beschriftung/Piktogramme (Chemieprodukte in Landessprache), Sortimente Art. Produkt in mehreren Verpackungen, Produktfamilien erweitern Reduktion der Artikel, Produktinnovationen, Innovationsangebot per 964, Mindest-Produkt-Menge Fax, Internet, Email Verantwortung über Verkaufspreise Regionaler Verkaufsleiter, evtl. Preisteam; Geschäftsführer Provisionssystem Umsatz orientiert Rohertrag orientiert 60 %; Umsatz 40 % Rohertrag orientiert 40 %; Umsatz 60 % nicht monetäre Anreizsysteme Methoden Nach Menge (Mengenstaffel) (Preisdifferenzierung, Sonstiges) Einkauf Finanzen Personalentwicklung IT Lager und Logistik Gesellschaften Sonstiges, Konditionenpolitik keine Ausgeprägte Incentivemöglichkeiten Extra-Investitionen Professionelle Kundenakquisitions-Methoden Langzeit-Investitionen, aber keine Kurzzeit-Möglichkeiten Orsy-Innovation (Scanner oder andere Systeme), Gesamtkkonzept für Kunden (Voll-Service) nach Menge und Kunden Nach Menge, Kunden ggf. Regionen Großkunden-Warnmethode (Pricing); Konditionenpolitik (Payback, Bonus, etc.), Paketpreise Auftrags- und positionsbezogene Aufschläge, Preisplausibilität und - kontinuität, Velocity Pricing, Controlling Preisuntergrenze und Mindestroherträge, psychologische Preisgestaltung, Preiscoaching, Preisbundeling, Multi-Channel-Pricing (WOW), Versteigerungen, Wettbewerb konzentriertes Pricing - Tagespricing, Kundenprofitabilitätsanalyse, intensives Kundenpricing Eigene Lieferanten, Holding als Lieferant, automatische Bestellungsauslösung, tiefergehende Analysen, automatische Bestellrhythmen Ähnlich Phase 1, aber: gesteigerter Umfang nach Größe und Umfang der Gesellschaft; umfangreiches Controlling, Divisionen, Niederlassungen, Regionen, Vertrieb, Funktionen; Beteiligungsverwaltung - verbundene Unternehmen; Break Even pro Auftrag und Kunde allgemein Aufbau einer Personalentwicklung, Schwerpunkte: Fach- und Verkaufswissen Professionalisierung der PE: Die PE übernimmt einen wichtigen Part in Es gibt keine PE - Aufgabe wird von Führungskräften wahrgenommen: Geschäftsführer der Entwicklung des Unternehmens. Sie baut verbindliche Prozesse und Karrierepfade auf. Durch kritische und permanente Beurteilung der MA-Qualität trägt sie dazu bei, dass das Unternehmen in die nächste Entwicklungsstufe eintreten kann. Mitarbeiter Massenrekrutierung, Ausleseprozess durch Verkaufserfolg, hohe Fluktuation Verkaufs- und Produkttraining, Beginn eines Karrieremodells (Qualifizierung Spezialisierung mit entsprechenden Entwicklungspfaden und akzeptabel, Persönlichkeits-Verkäufer, Führungskarriere als Ziel, Entwicklung von Nachwuchsführungskräften), Masseneinstellungen Förderinstrumenten; Leistungsträger identifizieren und binden; passiert, wird aber nicht bewusst initiiert "Autorisierung" der Mitarbeiter Führungskräfte Vormacher, bester Verkäufer; Herzog-Prinzip, Konferenz zur Motivation, Mitreise Führungskräfte als Coach und Übergang zum Leadership; Führungstrainings Identifikationsfigur (Leader, Visionen…), Profi-Führungskräfte: Unternehmer; ggf. Know-how von extern; Beförderungen durch als Hauptaufgabe, operative Aufgaben zu den zentralen Führungsaufgaben, Aufbau von Förderpools für besonders geeignete Führungskräfte nachvollziehbare und objektive Entscheidungen - PE hat Mitspracherecht (keine "Herzog-Entscheidungen"), Führungskräfte werden nicht mehr nach dem "Bester-Verkäufer-Modell" ausgewählt, Nachfolgeplanungen Unternehmen Interndisziplinäre Zusammenarbeit, permanente Bereinigung des MA- keine PE: Leitbild kommt von Geschäftsführung, Bezahlungssystem Umsatz, rein quantitative Leistungsbeurteilung zentrales Hosting, Phoenix basic, keine EDV am POS, einfache Ablauforganisation Einfache Lagerhaltung, Zu-Fuß-Lager, Handlager, virtuelles Lager, einfache Technik, evtl. keine eigene Lagerhaltung sondern Versand von Muttergesellschaft ES-Marbet, ES-Würth Modyf, FR-Würth Modyf, DO-Würth Dominicana, DE- AHD, ZA-Würth Südafrika, UA-Würth Ukraine, RU-Würth Ural, ES-Wasi, ES- Industrie, PA-Würth Panama, DE- WOW, BY-Würth Weißrussland, RU- Würth Nord-Kaukasus Phase 1: Umsatz orientiert Fokus: Multiplikation Verkäufer als Bindeglied (Verkäufer ist stark involviert) Telefon wird nur passiv eingesetzt Werbegeschenke, Kunde empfiehlt Würth einem anderen Kunden - hierfür gibt es Treueprämie Geschäftsführer Incentives Lebenszyklus eines Unternehmens Anreize, Sammel-, Treueaktionen, Testprodukte Monatliche Bestellung bei der AW KG, meist zu Anfang des Monats, Einkauf wird vom Geschäftsführer erledigt, keine oder nur wenige eigene Lieferanten Debitoren (Konditionen, Boni-Prüfung, Mahnung, Inkasso); Kreditoren, Rechnungsprüfung, inkl. Spesen, Fuhrpark, Telefon; Lohnbuchhaltung; Monatsabschluss nach nationalem Recht (fiskalische Verpflichtung); Monatsabschluss (PAP); Controlling (PIV, Budgetbearbeitung), Profit-Center; Vertriebscontrolling; Jahresabschluss national inkl. <strong>St</strong>euererklärung, Wirtschaftsprüfung, Jahresabschluss (Konzern, IAS) CL-Würth Chile, ES-Tunap Spanien, FR- Würth Industrie, KG-Würth Kirgistan, GE- Würth Georgien, AZ-Würth Azerbaijan, AR-Würth Armenien, KZ-Würth Kazachstan, RU-Würth Moskau, BG- Würth Bulgarien, RO-Würth Rumänien, AR-Würth Argentinien, MQ-Würth Martinique, FR-Industrie, BE-Würth Belgien, NL-Würth Niederlande, US- Würth Louis, US-Trend, PE-Würth Peru, RU-Nord-West, UY-Würth Uruguay Kundenunterlagen bereitstellen, Kunden-Finanzierung Partnerkunden, Bonus, Orsy (als Katalysator für beschleunigtes Wachstum), Scanner Kunden-Befragung, Know-how-Service, Produkttraining, Zertifkate auch für Kunden, Premiumkunden, Partnerkunden Kernprodukte pro Branche, Preis aggressiv Bestellung mehrmals im Monat, AW KG und Holding als Lieferant, auch eigene Lieferanten, Einkauf wird bereits gegliedert in Einkaufsgruppen, Produktmanagement und Einkauf sind getrennt, Servicegrad und Lagerumschlag als Kriterium Ähnlich Phase 1, aber: gesteigerter Umfang nach Größe und Umfang der Gesellschaft; spezifisches Controlling in Division/Region; EDV-SAP eigene Abt.; Break-Even bei ADM und Division bzgl. Multiplikation Systemwechsel muss vorbereitet werden, welche Personen können das Unternehmen auf die nächste <strong>St</strong>ufe bringen?, möglicherweise Nutzung externen Wissens; Institutionen für Verbesserungsprozesse einführen Erweiterter Funktionsumfang, Phoenix upgrade, IT-Fachleute, Vernetzung der Prozesse z. B. EK mit Buha, IT-Organisatoren Weiterreichsysteme mit Fördertechnik, virtuelles Lager, optimierte Platzverwaltung (Pick + Pack Systeme) Phase 2: Rohertrag orientiert Fokus: Divisionalisierung Verkäufer und Unternehmen gleicher <strong>St</strong>ellenwert Niederlassungen Experimente im Kundenbereich, Hochpreispolitik, Marke Würth Aktiv bei Nullkunden (Faxaktionen, Mailing) Eigenmarke Postitionierung der Marke über Flyer, Mailings, Differenzierung: Würth Logo steht zum Beispiel auch für guten Service, gute Schulungen, etc; Kundeneinladungen, Besuch in der Firmenzentrale Verkaufsleiter/Divisionsleiter - evtl. Preisteam; Geschäftsführer Incentives <strong>St</strong>art mit rohertragsstarken Produkten, Umsatz orientierte Volumenprodukte auftrags- und positionsbezogene Aufschläge, Preisplausibilität und - kontinuität, Velocity Pricing, Controlling Preisuntergrenze und Mindestroherträge, psychologische Preisgestaltung GB-Winzer Würth, TR-Würth ES-Würth Islas, GB-Würth, HU- Türkei, PL-Würth Polen, NL-Van Würth Ungarn, FR-Würth Roij, DE-Würth Modyf, SE-Würth Frankreich, MX-Würth Mexiko, IE- Schweden, CZ-Würth Tschechien, Würth Irland, PT-Würth Portugal SK-Würth Slowakei ES-Würth-Norte, IS-Würth Island, DK- Würth Dänemark <strong>St</strong>amms: gewollte Fluktuation, Prozesse und Regeln werden verbindlich eingehalten; Bezahlungssystem am Unternehmenserfolg orientiert, transparente und klare Karrierewege - Fach- und Führungslaufbahn gleichwertig, qualitative und quantitative Leistungsbeurteilung, Zentralisierung bestimmter Prozesse, gemeinsame Vision der Mitarbeiter, neue Wege der Wissensvermittlung Keine EDV am POS, Datenaustausch mit Lieferanten und Kunden, firmenübergreifende IT-Lösung, Phoenix mit spezieller Firmenlösung Vernetztes Lagerhaussystem, virtuelles Lager, <strong>St</strong>euerungssysteme, artikel -und kundenorientierte Kommissioniersysteme US-Würth Baer DE-AHS NO-Würth Norwegen DE-Würth Nutzung von AW KG und Kundeninstrumenten, Produktkosten durch Managementkosten ersetzen, komplette Transparenz auf dem Einkaufsmarkt Qualifizierte Sanierungsszenarien, strategisches Controlling, Kunden-Finanzierungs-Instrumente Verkäufer bei Würth sein - speziell und einzigartig machen! ADM-Finanz-Systeme, (Verkäufer-Bindungsinstrumente), Intensivierung von Produkt- und Verkaufstraining Integration von Lieferanten und Kunden bei Disposition Zeitgesteuerte Kommissioniersysteme
Agenda: <strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong> 1. Begrüßung/Vorstellung 2. Wachstum durch Multiplikation 3. Wachstum durch Internationalisierung 4. Fazit <strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 3. Wachstum durch Internationalisierung „Im Grunde folgen wir bei der Internationalisierung dem am deutschen Markt gelernten Erfolgsrezept der Zellteilung.“ Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth Quelle: „Erfolgsgeheimnis Führungskultur – Bilanz eines Unternehmers“ von Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth, 2. Auflage erschienen 1999 im Verlag Paul Swiridoff, ISBN 3-934350-08-9 <strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 136 17 18
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