Download PDF-Version Alumni-Jahrbuch 2005 - St. Galler Business ...

Alumni-Jahrbuch 2005
2. Der Schritt zum Wendeunternehmen
Dieser oben beschriebene langsame und lange Zeit unsichtbare Aufbau von
Führungskomplexität aufgrund der zunehmenden Unternehmensgrösse, die
damit verbundene häufig ausschliessliche Konzentration auf operative
Belange und das Fehlen von strategischem Weitblick kann bei zu spätem
Erkennen langfristig gravierende Konsequenzen für den Erfolg und die
Steuerbarkeit einzelner Gesellschaften mit sich bringen: Es wird strategisch
suboptimal geführt, es findet zuwenig Reflektion bezüglich des eigenen Unternehmenszyklus
und der damit verbundenen Erfolgsfaktoren statt, Leistungspotenziale
liegen brach, es wird mit Erfolgsrezepten der Vergangenheit
gearbeitet, neue Chancen werden verpasst, die operative Hektik nimmt zu.
Bei Vorhandensein einer etablierten Marke, qualitativ hochstehenden Produkten
und einem leistungsfähigen Herr Möhl spielt dies häufig über eine sehr
lange Zeitspanne – gerade in langen Phasen der Hochkonjunktur – zwar
überhaupt keine Rolle, man spürt vielleicht intuitiv ein leichtes Missbehagen,
jedoch fehlt es an echtem Leidensdruck. Wachstum, wenn auch mit zunehmender
Marktsättigung verlangsamt, ist trotzdem noch möglich. Ansonsten
finden speziell börsenkotierte Unternehmen den Ausweg im Anbahnen von
Akquisitionen.
Probleme entstehen jedoch sehr rasch bei einem scharfen Konjunktureinbruch,
durch das Aufkommen neuer Wettbewerber, neuer Vertriebskanäle
oder geändertem Einkäuferverhalten etc. Plötzlich brennt es für alle sichtbar
an allen Ecken und Enden, jeder spürt, dass nun plötzlich etwas zu ändern ist,
häufig weiss man aber nicht, wie es geändert werden sollte. Sachzwänge
sorgen zusätzlich für Erschwernisse.
Herr Möhl ist in einer derartigen Situation zunehmend überfordert, er baut auf
die gleichen erfolgsversprechenden Vorgehensweisen der Vergangenheit, die
aber nicht mehr die gewünschten Erfolge bringen. Vor diesem Hintergrund
wird die Gesellschaft immer enger an die Leine des Konzerns genommen,
überdimensionierte Matrixstrukturen, welche gegenseitige Schuldzuweisungen
ermöglichen, machen sich breit. Das Unternehmen wird in steigendem
Masse verwaltet, statt geführt. Zentralismus, Palastorganisationen, hohe
Management-Fluktuation und Abschottung gegen Aussen sind die Folge und
blockieren häufig sogar noch die letzten eigenen Wachstumsgesellschaften.
Als unabhängiger Unternehmer würde Herr Möhl nun wahrscheinlich entweder
verkaufen oder - je nach Persönlichkeit - seine Organisation verkleinern
und zum ursprünglichen Optimum zurückzukehren.
159