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Alumni-Jahrbuch 2005
Böse Überraschung: wenn Innovationen traditionelle Geschäftsmodelle in Frage stellen, kann es sich
für etablierte Unternehmen durchaus lohnen, sie zu ignorieren (III)
2. Das Übernehmen disruptiver Innovationen kann katastrophale Folgen haben: die neue „Art“ wendet sich an
andere Kunden, bietet andere Value propositions, verlangt andere Fertigkeiten und Qualifikationen.
3. Traditionelle Unternehmen: bekannte, definierte Produkteigenschaften.
Disruptive Innovatoren: unkonventionelle Produkt- und Dienstleistungsmerkmale für neue Kunden. Mit
Zunahme des Bekanntheitsgrades werden die „traditionellen“ Kunden abgeworben.
Mögliche Reaktion der traditionellen Unternehmen: ein drittes noch innovativeres Spiel spielen, so sind z.B.
CH-Uhren vom Weltmarktanteil 48% in 1965 auf 15% in 1980 zurückgefallen; Ursache billige Quarzuhren
(Seiko, Timex). Reaktion: ganz neue Uhr: SWATCH mit völlig neuen Produktmerkmalen und Stil.
4. Gekonnte Übernahme der disruptiven Innovationen: Beherrschung des Spielens von zwei verschiedenen,
miteinander unvereinbaren Systemen.
Vorgehen: Gründung einer neuen Business Unit oder einer rechtlich selbständigen Organisation. Geschäfte
müssen autonom geführt werden können.
5. Traditionelle Unternehmen geben ihre Strategie völlig auf und wechseln auf die disruptiven, strategischen
Innovationen. Man will diese für einen Massenmarkt weiter entwickeln.
fi Ansoff: neue Märkte mit neuen Produkten = hohes Risiko bei grossem Ressourcenbedarf.
St. Galler Business School © Peter Zehnder
Böse Überraschung: wenn Innovationen traditionelle Geschäftsmodelle in Frage stellen, kann es sich
für etablierte Unternehmen durchaus lohnen, sie zu ignorieren (IV)
Der Erfolg mit disruptiven Innovationen ist abhängig von:
St. Galler Business School © Peter Zehnder
- Position des Unternehmens in seiner Branche
- Kompetenzen
- Finanzen
- Tempo der Veränderungen
- Technologien
- Motivation und Fähigkeiten zu reagieren
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