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Alumni-Jahrbuch 2005
muss ein Unternehmen nach entsprechenden lebenszyklusabhängigen
Erfolgsfaktoren geführt werden und versuchen, sich auf einen sogenannten
„ewigen Lebenszyklus“ zu begeben um ein Vergehen bzw. Verschwinden
vom Markt zu vermeiden. Basierend auf dem Prinzip der Selbstorganisation
haben die entscheidenden Schlüsselmitarbeiter in einem Unternehmen diese
„Lebenszyklusverantwortung“ (strategische Weiterentwicklung) zu übernehmen
und operativ ihre Gesellschaften nach gemeinsam definierten, dem
Lebenszyklus entsprechenden Erfolgsfaktoren zu führen. Damit wird die
gesamtunternehmerische Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt, was
den Wert eines Unternehmens langfristig massiv steigern kann.
Nachfolgend wird ausgehend am Beispiel einer fiktiven Grossunternehmung
und einer dazugehörigen Ländergesellschaft beschrieben, welche Probleme
sich bei einer ausschliesslich operativ geführten Gesellschaft ergeben und
wie daraus für ein Unternehmen ein Suboptimum und Wachstumsschwäche
entstehen können.
1. Vom Pionier-Unternehmen zum Reifeunternehmen
Die Beta-Möhl-Schweiz AG ist eine erfolgreiche Vertriebsgesellschaft im
Bereich von Kleinmotoren. Mit ca. 250 Mitarbeitern ist die Firma in einer
lebensfähigen, optimalen Betriebsgrösse. Die grosse, bekannte Produktpalette
sowie hochmotivierte, technisch geschulte Verkäufer ermöglichen
eine qualitative Spitzenposition. Der Geschäftsradius erstreckt sich über die
ganze Schweiz. Herr Möhl hat die „Firma“ aus kleinsten Anfängen heraus zu
dem entwickelt, was sie heute ist. Als ehemaliger Spitzenverkäufer des
deutschen Mutterhauses Beta AG hat er weitgehend selbständig mit deren
Produkten den Markt Schweiz erobert. Die Phase der Pionierunternehmung
ist längst abgeschlossen, die Firma hat sich etabliert. Die Arbeit von Herrn
Möhl hat sich in diesen Jahren verändert: er ist vom operativ tätigen „Oberverkäufer“
zum “Manager“ geworden.
Die ersten Phasen im Lebenszyklus der Schweizer Gesellschaft hat Herr
Möhl gut verkraftet. Längst ist er nicht mehr selbst der Spitzenverkäufer,
sondern lässt verkaufen.
Typisch für das Endstadium der 2. Phase im Unternehmenslebenszyklus
sind jedoch häufig folgende Situationen:
• Für die Mitarbeiter ist Herr Möhl nach wie vor “das Pferd“, das den
Karren zieht, er kann jedoch heute nicht mehr überall selbst eingreifen,
der Karren ist zusehends viel zu schwer geworden.
• Da ab einer bestimmten Anzahl Kunden/Verkäufer die Verkäufer Ihre
Umsätze nicht mehr zu steigern vermochten, war eine laufende
Neueinstellung von Verkäufern gefordert, um das weitere Wachstum
sicherzustellen.
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