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Alumni-Jahrbuch 2005
In einem Grossunternehmen sollte diese Fähigkeit der Selbstorganisation auf
der Geschäftsleitungsebene-Ebene von Länder-/Tochtergesellschaften
vorhanden sein. Der Konzernleiter sollte sagen können: "Meine Länderverantwortlichen,
meine Geschäftsführer und ich ziehen am gleichen Strick, wir
verfolgen die gleichen Stossrichtungen. Jeder hat klare Zielsetzungen, die er
mit seinen Mitarbeitern realisiert. Ich brauche mich um das Tagesgeschäft
nicht mehr zu kümmern. Vielfach weiss ich gar nicht mehr, was in den
einzelnen Gesellschaften passiert. Es interessiert mich auch nicht, denn
unsere Führungsinstrumente bezogen auf die jeweiligen Lebensphasen
signalisieren mir und meinen Geschäftsführern laufend, ob wir auf Kurs sind
und wo Abweichungen begegnet werden muss.“ Wer einen solchen Zustand
erreichen will, muss allerdings einen anspruchsvollen Prozess der Organisationsentwicklung
und des Lernens einleiten:
Dieser Prozess beginnt beim Unternehmer/Inhaber selbst. Ist er wirklich bereit,
seinen obersten Führungskräften Vertrauen entgegenzubringen, sie die Vision
“machen zu lassen“, ihnen Kompetenz bei der Entscheidung über die Unternehmensidentität
zu übergeben? Um dieses Vertrauen entwickeln zu können,
sind zudem Vorleistungen zu erbringen: Das Führungsverhalten und die
Persönlichkeit einzelner Schlüsselmitarbeiter ist zu prüfen. Wer ist der Pionier-
Typ? Wer der Sanierer?
Die Einführung neuer Führungsinstrumente ist zugleich häufig Anlass, die
Organisationsstruktur zu überdenken. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
sind allenfalls neu zu definieren. Um nicht von einem Extrem ins
andere zu fallen, ist der Grundsatz zu berücksichtigen: Soviel an Instrumenten
und Änderungen als nötig, aber nicht mehr.
Um ein hohes Mass an Selbstorganisation zu erreichen, wird es letztlich auch
notwendig sein, aus den Schlüsselmitarbeitern ein echtes Führungsteam zu
schweissen. Dazu gehört, eine gemeinsame Vision und Strategie zu erarbeiten,
Jahresziele für die Gesamtunternehmung zu erarbeiten, das Gesamt-
Budget gemeinsam aufzustellen und periodisch Soll-Ist-Vergleiche zu besprechen
und wesentliche Entscheidungen im “Management-Team“ zu diskutieren.
Die Führungskräfte müssen am Entscheidungsprozess mitbeteiligt werden -
nach einiger Zeit verlangen sie sogar danach. Aus Ja-Sagern werden dann
echte Führungspersönlichkeiten.
Nicht immer wird aus jedem Schlüsselmitarbeiter/Ländermarktverantwortlichen
oder Geschäftsführer ein „Manager für das Ganze“. Eine Führungspersönlichkeit
kann der geborene Pionier sein, in einem hochentwickelten Unternehmen
wird er vielleicht scheitern. Will man einen guten Ländermarktverantwortlichen
mit unternehmerischem Talent, welcher hervorragend in eine Gesellschaft mit
Pioniercharakter passt und ausschliesslich operativ tätig ist, nicht verlieren, so
ist diesem Problem rechtzeitig Aufmerksamkeit zu schenken.
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