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Alumni-Jahrbuch 2005
Erfolgreiche Unternehmer “erfinden“ daher Wege, wie sie wertvolle Schlüsselmitarbeiter
sichern können. Ein echtes Führungsteam akzeptiert dementsprechend
die Unterschiedlichkeiten seiner Mitglieder, ja, nutzt diese sogar.
Jeder gibt aus seiner Perspektive das Beste. Die aktuelle Zusammensetzung
eines Managementteams liefert letztlich Angaben, welche neuen Führungskräfte
zu selektieren und zu entwickeln sind (Pool an High Potentials).
Nehmen wir nun einmal an, es sei gelungen, in dieses Zeitalter „Selbstorganisation“
aufzusteigen. Der Gesamtunternehmer hat jetzt Zeit, sich um
das Wesentliche zu kümmern, das Tagesgeschäft läuft weitgehend ohne sein
permanentes, persönliches Zutun. Dies bedeutet natürlich nicht, dass er nichts
mehr zu tun hat. Nein, ganz im Gegenteil. Er denkt strategisch, initiiert grössere
Projekte, hat regen Kontakt mit der Aussenwelt (Grosskunden, Lieferanten,
Banken, Institutionen etc.), ist immer für seine Schlüsselmitarbeiter da,
wenn er gebraucht wird, er steuert, kontrolliert und vor allem zeigt er sich. Er
ist sich seiner Symbolkraft bewusst. Aus dem Macher ist ein Coach geworden.
Sind nun alle Probleme gelöst? Leider nein. Jede Problemlösung zieht neue
Aufgabenstellungen nach sich. So ist es ziemlich wahrscheinlich, dass die
Unternehmung sich zwar weiterentwickelt und diese Stufe der Selbstorganisation
erreicht hat, dass aber andererseits die Kosten überproportional
gestiegen sind und die Ertragskraft der Unternehmung gelitten hat. Komfort
hat seinen Preis, eine komfortable Organisation, welche Führungskomplexität
bewältigt und Selbstorganisation ermöglicht, kostet. Der Preis darf aber nicht
zu hoch sein. Es wäre für den Unternehmer zutiefst unbefriedigend, besser
organisiert zu sein, alles auf mehrere Schultern verteilt zu haben und in ein
Ertragsloch zu stürzen. Aus diesem Grund sind - begleitend zu einem Selbstorganisationsprojekt
- Massnahmen zur Ertragssicherung zu treffen. Das Ziel
könnte z.B. lauten: “Jene Mehrkosten, die durch einen höheren Anteil nicht
direkt produktiver Arbeitszeit der Führungskräfte sowie durch den Aufbau
neuer Führungssysteme entstehen, müssen durch eine höhere Produktivität in
allen Bereichen mindestens kompensiert werden.“
Auch ist es nun möglich, dass mit dem zu schaffenden „Selbstorganisations-
Komfort“ übertrieben wird und ein Unternehmen sich nur noch mit sich selbst
beschäftigt und in die Bürokratie abgleitet. Das Resultat sind überkomplexe
Strategie-Prozesse, immenser Koordinationsaufwand, Verlust an Flexibilität,
Schnelligkeit und Transparenz. Führungskräfte eilen von Sitzung zu Sitzung,
um zu informieren, zu koordinieren, in Projektgruppen mitzuwirken. Man
beschäftigt sich weit mehr mit sich selbst als mit dem Kunden. Die eigene
Arbeitszeit wird dafür aufgewendet, dass andere wissen, was man plant,
erreichen will, was man zu tun gedenkt, was man effektiv tut oder warum das,
was man erreichen wollte, letztendlich doch nicht erreicht werden konnte.
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