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Alumni-Jahrbuch 2005
Übertriebene Selbstorganisation frisst ihre Kinder, die Unternehmung als
Gesamtes rutscht in eine Krise. Nichts lässt sich mehr bewegen. Veränderungen
können zwar konzeptionell angedacht und formuliert, jedoch kaum
realisiert werden.
Ein Übermass an Selbstorganisation äussert sich letztendlich häufig in komplexen,
mehrdimensionalen Struktur-Modellen und in der Tatsache, dass die
für die einzelnen Geschäfte zuständigen Profit Center-Leiter resp. Geschäftsfeld-Leiter
nur noch einen kleineren Teil ihrer Gesamtkosten selbst beeinflussen,
während dem der grössere Kostenblock via Umlagekosten für
zentrale Funktionen auferlegt wird.
Dieser latenten drohenden Gefahr einer „Überselbstorganisation“ ist im
Voraus wirkungsvoll zu begegnen: Laufend sind z.B. im Bereich der
Geschäftsstrategien die Produkt-Portfolios zu bereinigen, um den Konzern
auf jene Kernbereiche zu konzentrieren, in denen die höchste Wertschöpfung
erzielt werden kann. Nur permanentes „Aufräumen“ in Produkten, Prozessen
und Strukturen sichert ein schlankes Gesamtunternehmen und sorgt dafür,
dass die von den operativen Leitern nicht beeinflussbaren Zentralkosten sehr
tief sind.
Daraus können folgende grundsätzliche Prinzipien sowie Dos & Don`ts
abgeleitet werden:
1. Zeitplan für „Selbstorganisation“ der Schlüsselmitarbeiter und
“Management Commitment“ für das Selbstverständnis des Unternehmens/der
Führungskräfte: Identität - Vision - Strategie -
Umsetzung (Stufe Konzern) in Anlehnung an ein Lebensphasenkonzept
der Länder- und Tochtergesellschaften
2. Weitgehend autonom handelnde Manager der Länder- und
Tochtergesellschaften innerhalb klarer Zielvorgaben: Lebenszyklusbetrachtung
und Erarbeitung einer qualitativen Strategie pro
Ländermarkt/Tochtergesellschaft (Stossrichung, Ziele,
Massnahmen)
3. Strategisch dezentral geführte Gesellschaften z.B. nach Produkten
und Sortimenten oder nach Ländern
4. In Ergänzung dazu: z.B. dezentrale Marktverantwortung für
zusammenpassende Ländermärkte (= Marktgebiet)
5. In Ergänzung dazu: z.B. zentrale Produktbereichs-/Branchenverantwortung
für die Produkte und Sortimente der Ländermärkte
6. Permanentes Kosten-/Effektivitäts- und Effizienz-Controlling unter
Nutzung von Synergien, Mengeneffekten (“Economies of
Scale/Scope“ = permanentes „Aufräumen“)
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