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Alumni-Jahrbuch 2005
• Das bisherige Erfolgsrezept der blossen Multiplikation beginnt an seine
Grenzen zu stossen.
• Wachstumsimpulse können nun noch einzig durch eine weitergehende
Segmentierung/Divisionalisierung bzw. eine Produktprogrammausweitung
generiert werden, was wiederum eine verstärkte Steuerung der
Verkaufs- und der Kunden/Produktgruppen notwendig macht.
• Neue Vertriebskanäle müssen aufgebaut werden, Spezialistentum breitet
sich aus. Insgesamt beginnt die Produktivität zu sinken; immer häufiger
erweisen sich Hoffnungsträger-Mitarbeiter als Flops oder sitzen auf dem
Karren und lassen sich ziehen.
Die daraus resultierende interne Komplexität sowie der Koordinationsaufwand
mit der Konzernzentrale lassen das Aufgabenpensum und die Führungskomplexität
von Herrn Möhl vor dem Hintergrund einer sich abzeichnenden Wachstumsverlangsamung
weiter anschwellen. Dies zwingt ihn zu einem Höchstmass
an geistiger und körperlicher Präsenz: er muss an alles denken, alles
überwachen, laufend eingreifen, um Fehler zu vermeiden, motivieren, mahnen,
Feuerwehrmann spielen usw. - Zeit für das Wesentliche, für Strategien bzw.
neue grundlegende Ideen, Identitätsfindung oder einfaches Nachdenken bleibt
nicht viel.
Die gut gemeinte Unterstützung durch den Konzern, Stabsabteilungen etc.
lassen den Führungsaufwand sogar noch weiter anschwellen und führen zu
Papierflut. Interne Reibereien sind häufig die Folge. Frustration kommt auf.
Rückblickend wird nun allzu deutlich, dass das, was ausserhalb der normalen
operativen täglichen Managementtätigkeit von Herrn Möhl und ausserhalb der
Verkaufstätigkeit und der Verkaufs-Zielsetzungen der Mitarbeiter liegt, was
also strategisches Mitdenken für das Ganze, Fähigkeit zur Selbstreflektion und
langfristigen Betrachtungsweisen vom Einzelnen verlangen würde, nicht stattgefunden
hat, ja eigentlich lange Zeit auch nicht stattfinden sollte. Was nicht
strategisch vom Konzern angeordnet und mit klaren Zielsetzungen definiert
wird, passiert nicht. Längst ist es aber aus Sicht des Ganzen bzw. für den
Konzern aus Gründen der Verschiedenheit der Märkte und Gesellschaften
nicht mehr einfach, eindeutige Ziele und Prioritäten zu fixieren, geschweige
denn Entscheidungen tatsächlich auch durchzusetzen. Leistungswillige Mitarbeiter
im mittleren Management, die gerne bereit wären, ihren Beitrag an
einer erfreulichen Unternehmensentwicklung zu leisten, bemängeln fehlende
klare Zielvorgaben von oben. Oft hört man den Ausspruch: Wenn wir wüssten,
wohin wir uns bewegen sollten, würden wir gerne unseren Beitrag dazu leisten.
Uns fehlt jedoch eine klare auf unser Geschäft angepasste Weichen-stellung
von oben. Demgegenüber vertritt das Top-Management des Konzerns die
Meinung, eine klare Strategie zu haben und beklagt das fehlende Engagement
der nächsten Führungsebenen bzw. der Chefs der einzelnen Gesellschaften
bei der Realisierung ihrer Vorstellungen usw.
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