C:\ARQUIVO DE TRABALHO 2010\EDI - Unama

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18 · As tendências, definidas como variações no ambiente externo, podem ser lentas ou rápidas e possuem a capacidade de afetar os negócios de uma organização. As rápidas são facilmente perceptíveis e em curtos períodos de tempo já mostram alterações significativas. As tendências lentas demandam mais tempo para trazer alterações sensíveis às organizações. Diferentemente das tendências rápidas que, normalmente, são debatidas em programas de televisão, jornais e revistas, essas tendências normalmente ficam restritas a meios acadêmicos e a ambientes científicos, ou surgem de levantamentos estatísticos e censitários, como questões ligadas à expectativa de vida, aumento na temperatura do planeta ou mesmo redução nos índices de natalidade. · Descontinuidades, que são mudanças caracterizadas pela rápida e brusca alteração no ambiente externo e, que podem ter repercussões positivas ou negativas, como por exemplo, a morte repentina de uma pessoa muito importante em uma explosão ou um terremoto, ou ainda um choque de trens. Essas mudanças imprevisíveis afetam em maior ou menor intensidade um grande número de organizações. Morgan (1996, p.260) e Costa (2006, p.84) apontam que determinadas mudanças, mesmo manifestando-se lentamente sem provocar maiores perdas ou ganhos, em determinado momento podem desencadear um processo de ruptura, de quebra, de descontinuidade. Esse agente deflagrador da mudança é conhecido como “gatilho”. Os gatilhos são acontecimentos que precipitam mudanças, ou seja, aumentam a pressão no sistema provocando a aceleração da transformação. Um exemplo disso foi o ataque terrorista às Torres Gêmeas nos Estados Unidos em 11 de setembro de 2001, que desencadeou a ocupação do Iraque. As pressões já existiam. Contudo talvez a ocupação nunca ocorresse, ou ocorreria muito depois, caso não houvesse o atentado terrorista. Morgan (1996, p.260) complementa o raciocínio ao declarar que “uma das características dos sistemas complexos de mútua casualidade, que inclui componentes aleatórios, é que qualquer conjunto de condições iniciais pode levar a diferentes resultados finais”. Sob essa perspectiva a percepção de mudança passa a ser um condicionante à existência das organizações. As organizações devem decidir com antecedência quais rumos deverão seguir. Essa decisão faz-se necessária em virtude de um conjunto de fatores, entre eles a necessidade de aprendizagem que deve ocorrer no ambiente interno, buscando a manutenção do equilíbrio entre ambiente interno e externo, ou homeostase. Para isto a administração envolve-se constantemente em processos de escolhas, muitas vezes paradoxais. Drucker (2001, p.119) ao referir-se ao tema esclarece: Uma decisão é o desenvolvimento de um raciocínio. É uma escolha entre alternativas. Raramente é uma opção entre certo e errado. Na melhor das hipóteses é uma escolha entre o “quase certo” e o “provavelmente errado” – porém, muito mais frequentemente, é uma escolha entre dois cursos de ação, não sendo nenhum deles mais certo que outro. Morgan (1996, p.261) acrescenta que: Uma estratégia mais apropriada é aprender a mudar com a mudança, influenciando e moldando o processo quando possível, mas estando sensível para à ideia de que em tempos de mudança novas formas de organização do sistema precisam ter liberdade para emergir. Movendo Ideias, Belém, v. 14, n. 1, p. 7-20, jun. 2009
A maior de todas as certezas é que as mudanças ocorrerão. Entender as relações entre a sociedade e essas mudanças é conhecer os caminhos para a sobrevivência organizacional, portanto, é uma necessidade contínua. As organizações, assim como os seres vivos, possuem um claro ciclo de vida. Os gestores e os modelos de gestão buscam alongar esse ciclo. Para tanto, deve-se priorizar o equilíbrio entre a organização, seu subsistema e a sociedade. Ações unilaterais, de curto prazo, que tragam benefícios exclusivamente individuais, podem até propiciar satisfação imediata, mas atitudes como estas condenam o sistema ao fracasso e à saturação dos recursos, levando, segundo o foco harmônico e indivisível, as relações socioprodutivas ao declínio. 5 CONSI<strong>DE</strong>RAÇÕES FINAIS A conclusão do presente estudo remete à importância do relacionamento entre a organização, a sociedade e os diversos ambientes de atuação organizacional. Esse entendimento fundamenta-se na percepção da inseparável inserção das organizações em sistemas maiores e nas inter-relações necessárias à sobrevivência desses sistemas e seus subsistemas, ou seja, os sistemas somente encontrarão o equilíbrio de forma dinâmica, fortalecendo-se, caso tenham a participação ativa de seus integrantes, elementos e subsistemas, de forma integrada em constante processo de mudança e ajustes. Historicamente, a condição de existência organizacional é derivada da necessidade de se adaptar continuamente para contextos sociais maiores. Essa premissa, nem sempre norteou o pensamento administrativo. Quando as mudanças ambientais eram mais lentas e progressivas, os administradores se voltavam para o interior das organizações. Contudo esse cenário há muito deixou de refletir a realidade empresarial, pelo menos para a maioria das organizações, prevalecendo uma lógica pautada na necessidade de manter a harmonia com o ambiente externo como forma de manter e própria existência. Em síntese, entender as relações lógicas de coexistência sistêmica das organizações e do meio ambiente é, antes de tudo, compreender as formas de manter a humanidade e a longevidade das relações humanas. Buscar a maximização individual da satisfação a qualquer custo é condenar os sistemas ao fracasso. Isolar-se e fluir até o esgotamento, gerenciando processos internos, pode também conduzir a organização ao fracasso. A organização que não consegue ajustarse ao ambiente está inevitavelmente condenada ao desaparecimento. Mudança, adaptabilidade e percepção sistêmica de interdependência, além da evidente necessidade de aprimoramento contínuo, interpõem-se à linha do raciocínio teórico, criando modelos e formas únicas e individualizadas de gerenciar as incertezas organizacionais. 19 Movendo Ideias, Belém, v. 14, n. 1, p. 7-20, jun. 2009
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