Jahresbericht 2009/2010 - iAi

Jahresthema
3 Zur „Renaturierung“ des Innovationsmanagements – Die Aufgaben
des Innovierens personifizieren
In den letzten Jahren ist in vielen Unternehmen eine widersprüchliche Situation entstanden. Auf
der einen Seite stand die programmatische Forderung nach einem mehr an Innovation, auf der
anderen Seite dominierten kurzzyklische Reorganisationsprojekte, die dazu geführt haben, dass
ein Großteil der Mitarbeiter zu 120 Prozent ausgelastet war und weder über zeitliche Freiräume
4
noch das Interesse verfügte, sich aktiv in Innovationsprozessen zu engagieren.3F Als Ausweg aus
dieser Situation versuchte man, mit „Massenaufrufen“ die Ideen der Mitarbeiter abzuschöpfen
und Patentrezepte für die Gestaltung von Innovationsprozessen zu entwickeln. Die mit großem
Aufwand eingekauften Tools sollten einen geregelten Fluss von Innovationen synthetisieren,
erschwerten aber zugleich, dass sich Einzelne neue Wege suchten. Sicherlich waren dabei auch
wertvolle Impulse zum strukturierten Vorgehen; allein Innovationen ergeben sich daraus nicht.
Misst man also den Stage-Gate-Exzessen weniger Bedeutung zu und wendet sich der Frage zu,
welche Aufgaben beim Innovieren real zu lösen sind, ergibt sich das Pflichtenheft des Innovationsmanagements.
Doch – und das lassen die unterschiedlichen Modellierungs- und Strukturierungsansätze
meist außer Acht – die Innovationsaufgaben erfüllen sich nicht apersonal. Innova-
5
tionen werden von Menschen gemacht.4F Und genau das müssen all die Initiativen und gestylten
Patentrezepte respektieren. Erst das Zusammenbringen der Aufgaben beim Innovieren mit den
Aufgabenträgern schafft ein lebendiges Innovationsmanagement. Dieses Renaturieren und das
Rückbesinnen auf die kreativen Kräfte bietet Chancen für Innovationen. Doch welches sind die
Aufgaben und wie lassen sich die Aufgabenträger aktivieren?
3.1 Schaffung eigener Orientierung als Ausgangspunkt des Innovationsmanagements
Innovationen sollen im Wettbewerb Vorteile schaffen und Pioniergewinne ermöglichen. In vielen
Unternehmen hat man sich aber in der Vergangenheit der Möglichkeiten zur Entdeckung
eigener Innovationspfade selbst beraubt. Wenn man nach manch überzogenem Rationalisierungsabenteuer
auf vorgezeichnete Zukunftsmärkte, die von Großberatern gerne ventiliert werden,
setzen kann, ist das bequem. Zwar ist die Erfolgswahrscheinlichkeit – ehrlich betrachtet –
4
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management
mittelständischer Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.
5
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Innovationen werden von Menschen gemacht – Neue Herausforderungen
für die Kompetenzentwicklung, in: Dienberg, T.; Fasel, G.; Fischer, M. (Hrsg.): Spiritualität und Management, Berlin
2007, S. 125-152.
11