Jahresbericht 2009/2010 - iAi

Innovationsmanagement
Eine Studie der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) zeigt zudem, dass kreative Innovationstreiber
ihren Arbeitgeber im Vergleich zu anderen Mitarbeitern überdurchschnittlich häufig verlassen, weil sie sich an
ihrem Arbeitsplatz nicht wohlfühlen. Das kommt schnell vor, „wenn jemand radikale Neuerungen anstößt und
dann auf Widerstände und eingefahrene Strukturen stößt“, sagt LMU-Professor Dietmar Harhoff. Eine gute Arbeitsatmosphäre
und die Anerkennung ihrer Arbeit zählten für sie mehr als finanzielle Anreize. „Das Top-
Management muss eine innovationsfreundliche Haltung vorleben, um die richtige Atmosphäre zu schaffen“,
sagt Harhoff.
Wie wichtig die Unterstützung der Unternehmensführung ist, zeigt das Beispiel des heute extrem erfolgreichen
Hybridautos Prius vom japanischen Autohersteller Toyota. Neben dem Entwickler habe das umweltschonende
Modell nur einen Fan im Unternehmen gehabt, „den Vorstandschef“, sagt Ernst.
Als „natürlichen Feind“ der Innovationen bezeichnet Harhoff die Controlling-Abteilungen, die mit zu rigiden Kosten-Nutzen-Rechnungen
vielversprechende Projekte im Keim erstickten. „Innovatoren haben eine längerfristige
Perspektive“, sagt der Münchener Innovationsforscher. Je stärker ihre Sichtweise in einem Unternehmen akzeptiert
sei, desto effektiver arbeite es, so der Forscher. Innovationsprojekte könnten häufig nicht mit den üblichen
Kennzahlen bewertet werden.
Viele Wissenschaftler haben mittlerweile Fragebögen und Panels entwickelt, mit deren Hilfe Betriebe ihre Innovationskraft
überprüfen und die Erfolgsaussichten einzelner Projekte abschätzen können. „Es ist uns wichtig,
keine Parallelwelten zu schaffen, sondern nah an der Praxis zu sein“, sagt IAI-Chef Kriegesmann. Eine typische
praxisnahe Forschungsfrage lautet: Wie kann die Kreativität der Kunden optimal in Innovationsprozesse eingebunden
werden? Anstatt Nutzer mit Fragen nach ihren Produktwünschen zu löchern, hat sich mittlerweile die
Erkenntnis durchgesetzt, dass sogenannte Leitkunden („Lead-User“) herausgepickt werden müssen. Nur sie
können den Entwicklern tatsächlich weiterhelfen.
Der MIT-Ökonom Eric von Hippel hat dafür bereits in den 80er-Jahren Kriterien aufgestellt. Besonders interessant
sind demnach Kunden mit Ingenieurwissen, die einen gewissen Leidensdruck verspüren, ein Produkt den
eigenen Bedürfnissen anzupassen. „Unter 2000 Kunden, die eine Firmen-Community nutzen, gibt es vielleicht
50 Lead-User“, sagt Harhoff. Von denen werden dann die zehn interessantesten ausgewählt und zu Gesprächen
eingeladen. „Sie glauben gar nicht, was für Augen ein Automobil-Ingenieur macht, wenn ihm ein Kunde
plötzlich ein Navigationssystem mit völlig neuen Funktionen präsentiert“, sagt Harhoff. Oft sei es für die Profis in
den Unternehmen sehr schwer, „Outsider auf Augenhöhe zu ertragen“. Die Studien der Wissenschaftler zeigen,
dass die Kundenorientierung auch der entscheidende Erfolgsfaktor ist, wenn es um Innovationen für die Wachstumsmärkte
China und Indien geht. Es reiche nicht aus, bestehende Produkte für neue Märkte abzuändern. „Da
kommt es ganz besonders darauf an, sich radikal an den Bedürfnissen der Nutzer zu orientieren“, weiß WHU-
Professor Ernst. Das für die indische Landbevölkerung komplett neu konzipierte Nokia-Handy „1100“ ist ein Paradebeispiel
dafür. Das robuste und schmutzabweisende Handy verkaufte sich in Indien 200 Millionen Mal und
sicherte Nokia einen Marktanteil von 50 Prozent. Immer häufiger beschäftigen sich Innovationsforscher auch mit
Bereichen, in denen es nicht um harte Verkaufszahlen und Marktanteile, sondern um Politik und Bildung geht.
„Viele Erkenntnisse aus der Innovationsforschung lassen sich direkt auf diese Bereiche übertragen“, sagt Kriegesmann.
So geht sein Institut der Frage nach, warum sich innovative Bildungsprojekte, die an einzelnen Schulen
erfolgreich sind, nicht flächendeckend durchsetzen. Die Analyse des Wissenschaftlers: „Experten füttern Datenbanken
mit Projektergebnissen und hoffen, dass sie von anderen Schulen entdeckt werden.“ So funktioniere
keine Innovation. „Angebot und Nachfragebedürfnisse gehen völlig aneinander vorbei.“ Andere Innovationsforscher
beschäftigen sich mit Studienreformen, E-Government und Politiker-Blogs. Hier steht die Innovationsforschung
noch am Anfang. Gesichert scheint eins: Trommeln und meditieren hilft auch hier wenig.
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