Das Wahrnehmungs - Luftwaffe

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Vergleich zwischen der Ausgangslage und dem angestrebten Zielzustand. Die Lage wird deutlicher, wenn entsprechende Informationen vorliegen; also suchen wir Informationen, die wir zuordnen und bewerten. Wir halten dafür verschiedene Regeln und Strategien parat, die der jeweilige Situation angepasst werden. Es gilt das Prinzip: Je höher der Zeitdruck, desto einfacher die Regeln. Im Extremfall werden nur die wichtigsten Merkmale beachtet 20 . Diese Vorgänge sind nicht neu und werden in aller Regel systematisiert angewendet. Sie gelten im privaten wie auch im dienstlichen Bereich und müssen daher auch nicht weiter vertieft werden. Es ist jedoch bemerkenswert, dass der Grad an Intensität, mit der Informationen gesucht, zugeordnet und bewertet werden wesentlich davon abhängt, wie stark der Planende persönlich vomGeschehen, welches durch die angestrebte Entscheidung ausgelöst wird, betroffen ist 21 , wie hoch sein Selbstbezug ist. Neben dieser persönlichen Betroffenheit mit ihrer möglichen Sorge um Konsequenzen, spielen auch noch persönliche Motive eine Rolle 22 . Stark systematisierte Entscheidungsprozesse sind weitestgehend frei von solchen Erscheinungen. Individuelle Entscheidungsprozesse jedoch sind davon sehr stark geprägt. Oft spielt dabei auch die Gelegenheit für ein bestimmtes Verhalten eine entscheidende Rolle 23 . Stellvertretend für so Viele soll eine Episode aus der Lebensgeschichte Cäsars kurz geschildert werden, die das motivationale Abwägen vor einer wichtigen Entscheidung beschreibt: Cäsar war aus Gallien abberufen worden und sollte als Triumphator in Rom empfangen werden. Bedingung dafür war, dass er, wie jeder andere Feldherr vor ihm auch, vor Einzug in die Stadt seine Truppen aufzulösen hatte. Mit dieser Regel konnte und wollte er sich nicht abfinden, weil das seinen persönlichen Niedergang bedeutet hätte. Nun stand er im Jahre 49 v.Ch. nördlich der Stadt Rom am Flüsschen RUBIKON 24 und wusste nicht so recht, wie er sich letztlich entscheiden sollte, denn ein Überschreiten des RU- BIKON mit seinen Legionen hätte sicher einen Bürgerkrieg mit ungewissem Ausgang ausgelöst. Eine ganze Nacht lang brauchte er, um sich immer wieder mit seinen engsten Vertrauten zu beraten, in sich zu gehen, sich wieder zu beraten, bis er endlich im Morgengrauen ausrief: „Die Würfel sind gefallen“. Er überschritt den RU- BIKON, löste den Bürgerkrieg aus, an dessen Ende er siegreich war. Für die nächsten Jahre sollte er als Kaiser die Geschicke Roms und seine eigenen bestimmen. 25 Hier wird deutlich, dass auch Cäsar, unter dem Eindruck eines maximalen Selbstbezuges, jede Information, jede Bewertung, auch seiner Vertrauten, jedes Motiv und jedes Risiko identifizieren und in die Gesamtbeurteilung mit einbeziehen wollte und alles ihm mögliche daran setzte, dies auch zu tun. Am Ende dieses Entscheidungsprozesses, der hoch realitätsorientiert und offen für alle entscheidungsrelevanten Informationen war, stand die Entscheidung mit ihrem Entschluss. Doch wie sah die Bewusstseinslage Cäsars nach Überschreiten des RUBIKON aus? Das Bewusstsein in der Willensphase Nach einem Entschluss erfolgt in der Regel unmittelbar die Umsetzung. Das heißt, das im Anschluss an die Phase des planerischen Abwägens, nun die Willensphase einsetzt und mit ihr vollzieht sich eine Bewusstseinsänderung. Bis zu einem gewissen Grad muss das so sein, denn auch Cäsar hätte sein Ziel vermutlich nicht erreicht, wenn er sich immer wieder, in kurzen Abständen, Phasen des motivationalen Abwägens hingegeben hätte. Irgendwann muss eben konsequent gehandelt werden. Die Willensphase zeichnet sich dadurch aus, dass sich Menschen, im Gegensatz zur Entscheidungsphase, sehr hoch realisierungsorientiert verhalten. Das bedeutet, dass auch durchaus wichtige Informationen, die in der Entscheidungsphase gerne aufgenommen und verarbeitet worden wären, in der Willensphase einer Handlung jedoch nicht, oder nicht hinreichend, Beachtung finden 26 . Diese Veränderung des Bewusstseins im Übergang von der Entscheidungsphase zur Willensphase nennt man in der Fachliteratur, die sich mit menschlichen Prozessen der Entscheidungsfindung befasst, „Rubikoneffekt“. Ohne besonders sensibilisiertes Problembewusstsein, sucht der Betroffene jetzt nur noch Belege dafür, dass seine Entscheidung richtig war und nicht dafür, ob seine Entscheidung richtig war. Deshalb kann dieses Phänomen aus nahe liegenden Gründen für die sichere Durchführung von Flugbetrieb schädlich sein, ohne dass uns dieses bewusst wäre; lediglich der Organismus „spricht“ unter Umständen mit dem Betroffenen 27 und diese Sprache will erst einmal verstanden werden. Den Übergang des Bewusstseinswandels spüren wir nicht – er läuft einfach so ab. Deshalb könnten wir es kaum verstehen, dem Rubikon-Effekt erlegen zu sein, hatten wir doch alles akribisch und sachgerecht vorbereitet. Eine weitere Besonderheit liegt darin, das dieses Phänomen nicht nur beim Akteur auftritt, sondern auch beim außenstehenden Beobachter 28 . Beispiele dafür gibt es genügend aus dem alltäglichen Leben, aber auch im Flugunfallgeschehen der Bundeswehr. Es ist sicherlich eine Kunst genau festzustellen, wo vernünftiger Durchsetzungswille aufhört und wo „blinde Zielfixierung“ beginnt. Dennoch lohnt es, sich selbst den Spiegel vorzuhalten, um sich ehrlich die Frage nach Beispielen zu stellen, in denen man hin 44 I/2002 FLUGSICHERHEIT
und wieder selber Opfer des Rubikon- Effekts war. Wer dieses Phänomen kennt, für den gewinnt die Forderung nach Handlungskontrolle an Bedeutung, denn nur durch strikte Kontrolle der eigenen Gedanken 29 kann die Wahrscheinlichkeit, dem Rubikon-Effekt zu verfallen, reduziert werden, können Grenzen leichter und rechtzeitig erkannt werden und Ressourcen werden nicht ungewollt verschüttet. Handlungskontrolle 30 Eine Strategie zur willentlichen Entscheidungs- und Handlungskontrolle könnte wie folgt aussehen: Aufmerksamkeitskontrolle Mich interessieren im Moment nur die sachbezogenen Informationen; Persönliches wird bewusst ausgeblendet 31 : „first things first“. Motivationskontrolle Ich will das Sachproblem lösen, unabhängig von den Folgen für mich: „was ist jetzt wichtig; nicht: wem muss ich einen Gefallen tun?“ Emotionskontrolle Emotionen sind auch Ergebnis aktueller Bewertungsprozesse. Ich bin sicher, dass ich die gestellte Aufgabe lösen kann, weil ich es kann und ich habe Vertrauen in das System: „Atem- Entspannungstechnik und Zuversicht in die eigene Leistungsfähigkeit“ Handlungsorientierte Misserfolgskontrolle Ich setze mir erreichbare Ziele. Misserfolgen hänge ich nicht nach, sondern ich orientiere mich nach vorn auf der Grundlage meiner Ressourcen: „Welche Möglichkeiten bietet mir das Verbliebene?“ Umweltkontrolle Ich begebe mich nur in ein Szenario, dessen Grenzen ich identifiziert habe und für das ich I/2002 FLUGSICHERHEIT immer einen Ausweg habe: „Steuere Dich nur in Situationen, von denen Du genau weißt, wie Du wieder raus kommst!“ Ergebnisorientierte Informationsverarbeitung Ich vermeide übermäßig langes Abwägen von Handlungsalternativen. Im Zweifel entscheide ich auf einer Ebene höherer Kategorie: „Welcher Schritt ist der Schritt zur sicheren Seite?“ Diese Strategie, die in allen Punkten faktisch gleichzeitig eingebracht werden muss, verlangt den ganzen Menschen mit all seinen unersetzbaren menschlichen Fähigkeiten. Ist er in der Lage, diese Strategie zur Handlungskontrolle bedingungslos einzusetzen, hat er eine sehr hohe Chance, in allen Lagen auf Leistungsanforderungen jeglicher Art angemessen reagieren zu können. Dennoch bleibt immer ein Quäntchen Unsicherheit. Entscheidungen unter Unsicherheit 32 Entscheidungen finden oft „unter Unsicherheit“ statt. Im allgemeinen ist damit gemeint, dass für den Entscheider die möglichen Konsequenzen der Optionen unsicher sind, weil diese auch von anderen, von ihm nicht kontrollierbaren Ereignissen abhängig sind. Unsicherheiten können sich auf folgende Komplexe beziehen: Ereignisse und Zustände, Tatsachen und Informationen, Argumente und Gründe, Ziele und Werte und die Unsicherheit selbst. Ist jemand bezüglich seiner Entscheidung unsicher, so sollte man meinen, dass er auf konkrete Wahrscheinlichkeiten bzw. Algorithmen zur Berechnung von Wahrscheinlichkeiten zurückgreifen würde, um einer optimalen Entscheidung näher kommen zu können. Einschlägige Studien der vergangenen 25 Jahre belegen, dass sich der Mensch in unsicheren Situationen anders verhält – er folgt seiner (individuellen) Intuition. Intuition setzt dort ein, wo keine klaren Vorstellungen über Konsequenzen für das eigene Handeln bestehen 33 , wo wir nicht ganz genau wissen, wie sich eine Situation aufgrund unserer Entscheidung entwickeln wird. Für komplexe, dynamische Abläufe gilt, dass stets ein mehr oder weniger kleiner Teil der Vorhersage, über das, was geschehen wird, unklar bleibt. Damit verbunden bleibt folglich auch immer ein kleiner Rest an Intuitionserfordernis, um überhaupt entscheidungsfähig zu bleiben. Deshalb kann prinzipiell angenommen werden, dass keine Entscheidung ohne Intuition möglich ist. Es stellt sich lediglich die Frage, wie viel Intuition unschädlich ist und ab wann Intuition mit Flugbetrieb nicht mehr vereinbar ist. In diesem Zusammenhang ist es erforderlich, die Besonderheiten menschlicher Intuition kurz herauszustellen. Menschen neigen dazu, aufgrund einer individuellen, inneren grundlegenden Ordnungsstruktur Situationen und ihre Entwicklung intuitiv zu beurteilen und unterliegen dabei Fehleinschätzungen; hier einige Beispiele: die Überschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit unwahrscheinlicher Ereignisse die Unterschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit wahrscheinlicher Ereignisse die Überschätzung der Wirkung von Bestrafung die Unterschätzung der Wirkung von Belohnung Beeinflussung durch die Lebhaftigkeit einer Erinnerung Beeinflussung durch überproportionale Hinwendung zu einem relativ seltenen Problem unrealistische Ereignisverknüpfungen Fehleinschätzung numerischer Größen Fehlerhafte und unzureichende Vorstellungen allgemein 45
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