Das Wahrnehmungs - Luftwaffe

Aufgabe“ als Maßstab dafür, die
„situative Günstigkeit“ zu bewerten.
1. Beispiel:
Der Verband befindet sich im Auftrage
der UNO im Einsatz und findet
eine klare Auftragslage, eine definierte
Leistungsanforderung an jeden einzelnen
und einen geregelten Ablauf vor.
Die Strukturiertheit der Aufgabe ist
hoch und deshalb ist auch die „Situation“
für eine hohe Leistungsfähigkeit
der Gruppe extrem günstig, denn:
- jeder kennt genau seine Rolle und
die Anforderungen an seine Person,
- jeder beherrscht die ihm übertragene
Aufgabe,
- jeder ist anerkannt und wichtig.
In dieser Situation fördert aufgabenorientiertes
Führungsverhalten die
Leistungsfähigkeit der Gruppe, weil
jeder seinen (wichtigen) Beitrag leisten
will und die Auswirkungen seines
eigenen Handelns unmittelbar wahrnehmen
kann.
2. Beispiel:
Der Verband wird ad hoc zum Katastropheneinsatz
abgestellt, die Lage
ist weitestgehend unklar.
Die Strukturiertheit der Aufgabe ist
niedrig und deshalb ist die „Situation“
für eine hohe Leistungsfähigkeit der
Gruppe extrem ungünstig, denn:
- niemand weiß so recht, was von
ihm verlangt werden wird,
- die Wichtigkeit und Bedeutung
der eigenen Aufgabe wird noch
nicht überblickt,
- der Einzelne braucht noch Orientierung.
In dieser Situation fördert aufgabenorientiertes
Führungsverhalten die
Leistungsfähigkeit der Gruppe ebenso,
weil in der „Findungsphase“ Sachargumente
wichtiger sind als gutgemeinte,
freundliche, aber inhaltslose
Äußerungen, die in unklaren Situationen
eher als wenig hilfreiche Belanglosigkeiten
empfunden werden.
3. Beispiel:
Der Verband nimmt an einer Großübung
teil, die meisten Fakten sind
bekannt. Unklarheiten entstehen nur
aus dem Tagesgeschehen.
Die Strukturiertheit der Aufgabe ist
mäßig und deshalb ist auch die
„Situation“ für eine hohe Leistungsfähigkeit
der Gruppe mäßig günstig,
denn:
- jeder weiß, dass das Geforderte
vermutlich geleistet werden kann,
- Abgrenzungen der wahrzunehmenden
Rolle werden noch nicht
ganz klar gesehen.
In dieser Situation fördert vor allem
kameradschaftliches Führungsverhalten
die Leistungsfähigkeit der Gruppe,
weil erhöhte soziale Wahrnehmung
die Leistungsbereitschaft steigert,
wenn die genaue Aufgabe noch nicht
exakt definiert ist.
Die genannten Beispiele können in
das Cockpit hinein und auf eine
Besatzung projiziert werden, aber
auch in alle anderen Bereiche, in
denen „an der Person“ geführt wird.
Diese Zusammenhänge können in
Erinnerung zurückgerufen werden,
wenn es vielleicht einmal darum
gehen sollte, möglichen Konflikten bei
der Durchsetzung von Verantwortung
in unterschiedlich strukturierten Situationen
begegnen zu wollen.
Deshalb:
In kritischen (extremen) Situationen
des Flugbetriebes bestimmt
nicht der Grad an durchgesetzter
Autorität die Aussicht auf Erfolg,
sondern das Maß an Sachbezogenheit,
mit der ein Problem gelöst
wird.
In „normalen“, ausgeglichenen
(mäßig günstigen) Situationen,
bestimmt das Maß an sozialer
Wahrnehmung und echter Zuwendung,
ob die Leistungsfähigkeit
einer Gruppe hoch bleibt.
Wechselt die Situation, muss Führungsverhalten
angepasst werden –
soweit nichts Neues! Diese Fähigkeit
wird von einem in Verantwortung stehenden
Führer verlangt. Nur dann
kann er auch für eigenes Handeln
guten Gewissens einstehen, denn er
hat die Handlungsverantwortung anderer
nicht durch unpassendes Führungsverhalten
negativ beeinflusst.
Wenn es denn in Wirklichkeit nur
so leicht wäre – im „richtigen“ Leben
sind die Zusammenhänge noch vielschichtiger
und daher komplizierter.
Ohne weitere Modelle und Theorien
ansprechen zu wollen, muss an dieser
Stelle jedoch der Hinweis gegeben
werden, dass neuere Forschungen sich
grundlegend von den älteren Modellen
unterscheiden. Es ist mittlerweile
belegt, dass es keinen Grund gibt, wie
in früheren Modellen unterstellt, anzunehmen,
Führer verhielten sich immer,
allem und jedem gegenüber in jeder
Situation gleich 27 . Tatsache ist, dass in
Gruppen ein sehr vielschichtiges, interaktives
Beziehungsgeflecht zwischen
allen Beteiligten besteht 28 und die
Ausgangssituation für ein angemessenes,
bevorzugtes Führungsverhalten
dadurch nicht leichter wird.
Verantwortungskompetenz
im Flugbetrieb
Verantwortung zu übernehmen ist
das eine; Verantwortungskompetenz
zu erwerben ist das andere.
Was steckt hinter dieser plakativen
Aussage?
Jede Kompetenz muss erworben
werden – sie überträgt sich nicht von
selbst aus einmal in der Theorie
Erlerntem in dynamische und komplexe
Realanforderungen hinein. Sachbezogene
Aus- und Weiterbildung im
konkreten und relevanten Umfeld ist
erforderlich, um allgemeingültige Ansätze
/ Theorien im täglichen Dienstgeschäft
angemessen einsetzen zu lernen.
Vielleicht kann auf diesem Sektor
das Ausbildungskonzept noch weiter
verbessert werden, denn es gibt nicht
überall Ausbildungsgänge zum Kdt, es
gibt keinen Schwarmführerlehrgang
und es gibt noch nicht überall den
EinsatzStOffz-Lehrgang. Dort könnte
Verantwortungskompetenz system-
64 I/2002 FLUGSICHERHEIT