Das Wahrnehmungs - Luftwaffe

und führungsebenenbezogen vermittelt
und optimiertes Führungsverhalten
konkret erlernt werden.
Schlussbetrachtung und Zusammenfassung
Führungs- und Handlungsverantwortung
ist „ein weites Feld“.
Wer jedoch der erforderlichen
Sorgfaltspflicht nachkommt, die
seiner Aufgabe zugeordnet ist, der
wird immer für sein Handeln einstehen
können - ob als Führer, der
Handlungen einfordert, oder als
jener, der eine Tätigkeit ausführt
und seinen angemessenen Spielraum
ausnutzt.
Das menschlich Normale, wie es
CRM thematisiert, zählt auch zu
jenen Faktoren, für die man unbeschadet
einstehen können muss. Es
gilt jedoch, die Frage beantworten
zu können, was der Einzelne in seinem
Bereich strukturell, durch
konkretes Führungsverhalten und
Nutzung des eigenen Handlungsspielraums,
dafür getan hat, das
System „Mensch – Maschine – Umwelt“
fehlerverträglicher zu gestalten?
Wenn dieser Artikel, dessen Bogen
sehr weit gespannt ist, dazu beigetragen
hat bei dem einen oder anderen
I/2002 FLUGSICHERHEIT
eine angemessene Sichtweise für
das jeweilige Maß an Verantwortung
in der jeweiligen Rolle
zu entwickeln, und
wenn dabei klar geworden ist,
dass mancher vwt LFF durchaus
weniger Gesamtverantwortung
träg, als er bis dato glaubte, und
wenn manchem LFF klar geworden
ist, dass er mehr Verantwortung
trägt, als er bisher glaubte,
auch wenn ein anderer an Bord
„Verantwortlicher“ ist,
dann hat der Artikel den Beitrag
geleistet, den er leisten wollte.
Grenzen eigenen Verhaltens
anzuerkennen, die einengend wirken
und Teamleistung reduzieren
können, ist der erste Schritt zu
Übernahme einer angemessenen
Führung- und Handlungsverantwortung,
für die jederzeit eingestanden
werden kann.
1 Der Aspekt der Vorschriftwidrigkeit soll hier nicht
vertieft werden.
2 Frese (1978), Oesterreich (1988) Intensitätsstufen
von Kontrolle:
Kontrolle 1
Aktive Handlungskontrolle; man kann die Ereignisse
und Ergebnisse selbst gestalten und herbeiführen.
Kontrolle 2
Passive Handlungskontrolle; man kann sich den
Ereignissen, die man selbst nicht beeinflussen konnte,
rechtzeitig anpassen.
Kontrolle 3
Kognitive Kontrolle; man kann Ereignisse, die man
nicht gestalten und denen man sich nicht anpassen
konnte, wenigstens nachträglich erklären und verstehen.
3 siehe auch: „Entscheidungsfindung - SRK-Modell“
4 Siehe auch: „Wahrnehmung - unbewusste
Wahrnehmung“,
5 Siehe Frederic Winslow Taylor (1856 – 1915),
Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung,
gemeinsamer Vorteil durch gegenseitige, arbeitsteilige
Ergänzung der Interessen. W. Taylor glaubte an
„the one best way“, den es zu entwickeln galt und
er war u. a. Wegbereiter für die Fließbandarbeit.
6 ZDv 44/30 Die Verhütung von Unfällen mit
Luftfahrzeugen der Bundeswehr, Kapitel 1 / I. / 4
7 In den vergangenen Jahren wurde in vielen Organisationen
„abgeschichtet“. Leider kam es dabei
immer wieder vor, dass zwar die manuelle Tätigkeit
für einen bestimmten Arbeitskomplex auf eine niedrigere
Hierarchiestufe „abgeschichtet“ wurde, die
jeweilige Entscheidungskompetenz jedoch bei der
„abschichtenden“ Ebene verblieb. Wer „abschichtet“,
muss auch den entsprechenden
Entscheidungsspielraum mit „abschichten“, damit
Verantwortung auf der unterstellten Ebene für eigenes
Handeln übernommen werden kann.
8 Seligmann (1975) Reaktionen in dreifacher Weise
1. Motivational: Die Person resigniert („...ich kann
sowieso nichts ändern / auf mich hört ja doch keiner“)
2. Kognitiv: Die Person verliert die Fähigkeit zur
Lösung kognitiv komplexer Aufgaben
3. Emotional: Die Person wird traurig und depressiv
(„ ... mir doch egal“).
9 Die Stichworte dazu lauten „Denken oder
Handeln“. Das heißt, die Situation entweder neu zu
bewerten, oder sie Situation im eigenen Sinne zu
verändern; in beiden Fällen kann sich der
Betroffene so den Auswirkungen entziehen. Die
Umbewertung muss natürlich auf gesicherter Basis
stehen, weil sich das Unterbewusste mit seinem
Langzeitgedächtnis nicht täuschen lässt: „Positives
Denken“ – aber richtig!
10 Selbstverständlich gehört sonstiges Personal der
Bundeswehr prinzipiell auch nicht dazu. Das soll
jedoch im hier gesteckten Rahmen nicht weiter verfolgt
werden.
11 Frese und Semmer (1991), S. 153: „... dass es oft
lohnenswert ist, nicht nur die Stressoren zu verringern,
sondern den Handlungsspielraum zu erhöhen
und die soziale Unterstützung zu verbessern“
12 Ein Lehrer – Schülerverhältnis unterscheidet sich
natürlich prinzipiell und muss selbstredend anders
bewertet werden, insbesondere in der Anfangsphase
einer Ausbildung.
13 Der Verfasser klopft an die eigene Brust.
14 Hier kann es auch dazu kommen, dass, weil nicht
daran gewöhnt, der „zweite Mann“ nicht richtig
oder gar nicht eingesetzt wird, somit der Handlungsspielraum
des Steuerführenden zu weit gefasst
und damit die „workload“ für ihn und die „stressload“,
wegen des „Sandsackgefühls“, für den
inaktiven LFF unnötig erhöht wird.
15 Damit sind speziell Besatzungen von Verbindungshubschraubern
gemeint.
16 Was in der Anfangsphase einer Musterausbildung
seine Berechtigung hat, darf in einem arbeitsteilig
organisierten Lfz ohne Not prinzipiell nicht stattfinden.
17 Eine Verbandsphilosophie ist überdauernder, formulierter
Wille des Verbandsführers und kann die
Denkweise aller ihm Unterstellten in seinem Sinne
einen.
18 Die Risikoforschung spricht dabei vom Phänomen
der „risky shift-Problematik“
19 Man denke an ein Briefing vor einem anspruchsvollen
fliegerischen Vorhaben mit Besatzungen, die
unterschiedlich erfahren und unterschiedlich leistungsfähig
sind. Die „Unerfahreneren“ sagen bzw.
fragen nichts, weil die „Erfahrenen“ nichts sagen
bzw. nichts fragen.
20 Im Strafrecht kenn man den Begriff des „Rädelführers“,
der in einem Konglomerat von Verantwortungsgeflechten
höhere Verantwortung übernehmen
muss, weil er führend auf andere negativ
eingewirkt hat. Ob der Tatbestand einer objektiven
Duldung von derartigen Vorgängen auch das
Kriterium einer „Rädelführerschaft“ erfüllt, konnte
nicht abschließend geklärt werden.
21 nach Aussage des früheren Marineverbindungsoffiziers
(MVO) im Dezernat „c“
22 Entscheidungsnotstand ist hier ausdrücklich nicht
gemeint, denn dann gelten wieder jene Grundsätze,
die nach bestem Wissen und Gewissen fragen
23 §10 (4) SG; Pflichten des Vorgesetzten, § 11 SG;
Gehorsam
24 div. Kommentare zum Wehrrecht leiten in diesem
Zusammenhang aus § 7 SG (Pflicht zum treuen
Dienen) eine Pflicht zur Gegenrede ab, wenn zu
vermuten ist, dass derjenige, der die Entscheidung
getroffen hat, die Entscheidung anders getroffen
hätte, wenn er über alle Informationen im
Zusammenhang verfügt hätte.
25 In der Bundeswehr gilt das Unteilbarkeitsprinzip der
Verantwortung
26 Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler
27 Gewusst haben wir das schon immer, nur wissenschaftlich
nachgewiesen war es lange Zeit nicht
28 Vertical – Dyad – Linkage – Ansatz, Graen &
Schiemann 1978, Liden & Graen 1980. Danach
können sich Führungspersonen offenbar zur gleichen
Zeit gegenüber verschiedenen Sub-Gruppen
und Einzelpersonen unterschiedlich verhalten. Bei
diesem Ansatz werden einzelne, bipolare
Beziehungen zunächst getrennt untersucht und
anschließend in ihrer Gesamtheit bewertet.
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