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84 SERVICE
DER MITTELSTAND. 3 | 2020
Krise als Innovationstreiber
Das erste Tief der Isolation durch Covid-19 ist überwunden. Digitale Tools sind zu einem täglichen
Begleiter geworden. Man möchte denken, dass erst die Krise uns zur Digitalisierung bewegt. Jetzt
ist es an der Zeit, eingefahrene Strukturen auf den Prüfstand zu stellen.
Der durch die Bundesregierung initiierte Hackathon „wirvsvirus“
brachte 28.000 Menschen zusammen. Als einer der
bisher größten Hackathons weltweit verfolgte er das Ziel, Online-Lösungen
für den Umgang mit Covid-19 zu generieren.
Viele weitere Initiativen sind entstanden, die neue Zeit sinnvoll zu
nutzen. Gleichzeitig lässt sich beobachten, dass Krisenmanagement
dem Innovationstreiben vorangestellt wird.
Wir brauchen den Tanker als Mutterschiff, um das Kerngeschäft stabil
zu halten. Aus der Komfortzone kommen wir allerdings nur, wenn
wir Raum für Schnellboote zulassen – für Projekte, die schnell getestet
und evaluiert werden. Projekte leben von motivierten Mitarbeitern,
man möge sie auch Intrapreneure nennen: Entrepreneure innerhalb
eines Unternehmens, die Innovation vorantreiben, denen aber
oft die strukturelle Freiheit fehlt, um dies in einem protegierten Raum
zu tun. Innovationspotenziale gehen dabei verloren, und Mitarbeiter
wandern ab.
Innovation: Top-down oder Bottom-up?
Bei Top-down-Ansätzen stellt das Management die innovationsfördernde
Kraft dar. Die Implementierung spezifischer Innovationsvorhaben
bildet den strukturellen Rahmen. Im Zuge dieser Programme
werden häufig kreative Räume geschaffen. Ausgehend von einer
Problemstellung des Unternehmens werden Lösungen entwickelt.
Bottom-up-Prozesse werden hingegen von Mitarbeitern angestoßen,
die zukunftsorientierte Innovationen im Unternehmen eigenständig
und teilweise klandestin vorantreiben. Erreichen Bottom-up-
Initiativen durch ihren Erfolg eine Top-Down-Unterstützung, können
sie zu Schnellbooten werden.
Langfristige Förderstrukturen (Accelerator-Programme und Research
Labs) ermöglichen die Nutzung des größten Potenzials eines
jeden Unternehmens – nämlich seiner Mitarbeiter. Werden die
Potenziale von Bottom-up-Ideen nicht erkannt, kann es zur Abnabelung
kommen. Ausgründung oder Orientierung zu einem anderen
Unternehmen sind oft die Folge.
Fehler und Vertrauen
Wie kann man Intrapreneurship gewinnbringend verankern? Es geht
um einen tiefgreifenden Mindset-Wandel, bei dem Mitarbeiter wieder
internalisieren müssen, Fehler machen zu dürfen, aus diesen zu lernen
und ihre Ideen schnell zu testen und gegebenenfalls anzupassen.
Dass dieser Prozess Zeit benötigt, ist selbstverständlich. Covid-19
ist ein möglicher Initiator dafür. Der Wechsel von einem leicht
zu kontrollierenden Bürosetting hin zu einer Homeoffice-Situation
fordert Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Dies
kann der erste Schritt auf dem Weg zu einer Mindset-Veränderung
auf allen Unternehmensebenen sein.
Unternehmen sollten jetzt die Chance des Umbruchs für eigene Innovationsvorhaben
zu nutzen. Das Potenzial für Veränderungen ist
selten größer als in Zeiten der Krise und kann uns für die Zeit danach
langfristig stärken. Daher der Appell an alle Führungskräfte: Bereiten
Sie einen Nährboden für Innovation und nutzen Sie die Krise zur Entwicklung
von Lösungen.
Gut zu wissen
n Auf Initiative der Bundesregierung suchten 28.000 Menschen online
nach Lösungen in der Coronakrise
n Dabei entstanden Ideen wie digitale Wartezimmer oder Plattformen
zur Unterstützung lokaler Kleinbetriebe
n Auch Unternehmen können Bottom-up-Initiativen unterstützen, um
Potenziale ihrer Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern
Sarah Lorenz
Director Business Development und
Projektleitung Corporate Innovation
German Entrepreneurship GmbH
BVMW-Mitglied
www.german-entrepreneurship.de
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