El-BAHITH REVIEW Number 03 _ University Of Ouargla Algeria

More documents

Recommendations

Info

أثر الخوصصة في الجزائر على وظيفة تسيير الموارد البشرية في المؤسسة - 1<strong>03</strong> 116 - ص – ص ‎2‎‏-تكاليف التكوين:‏ وهي ناتجة عن تعيين أفراد أقل كفاءة وخبرة في المنصب الموكل له،‏ وبالتالي وجب تكوينه من أجل الإدماج الفعلي في هذه الوظيفة.‏ -3 تكاليف الفصل أو الانتهاء من الخدمة : وتتمثل أساسا في العلاوات أو المكافآت التي تمنح للأفراد المسرحين في إطار ترك العمل الذي يخضع لرقابة الإدارة للتقاعد المسبق أو التسريح الإجباري الناتج عن تطبيق قوانين تخضع لتطورات اقتصادية كخوصصة المؤسسات،‏ كما تشمل كذلك تكاليف أخرى مثل إعانات البطالة.‏ كما أنه لابد من الإشارة أن نظام التعاقد الذي يميز معظم المؤسسات الاقتصادية بدلا من المنصب الدائم يمكن أن يخلق مشاكل في تقييم الفرد في حد ذاته.‏ ولا يمكن إغفال الآثار الإيجابية لدوران العمل وخاصة إذا كان الطرف الثاني المكون لهذا المؤشر وهو الدخول إلى المؤسسة يؤدي إلى رفع مستوى الأداء الذي يمك ّن المؤسسة تطبيق معدلات إنتاجية مرتفعة،‏ وبالتالي يؤدي إلى استغلال الفرد بكل ما لديه من طاقات وشعور هذا الأخير بالانتماء الوظيفي في المؤسسة من جهة،‏ و امتلاك المؤسسة قدرة تنافسية في مجال استقطاب عنصر العمل من جهة ثانية،‏ كما يساهم في خلق نوع من التوازن في القوى العاملة يعوض المؤسسة فقداا للأفراد العاملين،‏ ويمكن استعراض الآثار الإيجابية والسلبية لدوران العمل في الجدول رقم .(1) ومن خلال هذه الآثار يمكن القول أن المؤسسة الجزائرية تسعى جاهدة للحفاظ على مناصب الشغل قصد الرفع من أدائها الاقتصادي من جهة،‏ وتنمية العنصر البشري من جهة أخرى.‏ إذ يكتسب هذا الأخير من خلال المدة التي قضاها في المؤسسة خبرة وكفاءة عاليتين،‏ حتى إن انفصل عنها.‏ وفي وجود مؤسسات أخرى وخاصة الأجنبية منها،‏ لا سيما وأن الجزائر تشجع الاستثمار الأجنبي،‏ يستطيع العامل الدخول إلى هذه المؤسسات والاندماج فيها بفضل خبرته ومهارته.‏ 2– I تحقيق رضا العاملين و انتمائهم التنظيمي للمؤسسة:‏ يعتبر استثناء العاملين في المؤسسة من التسريح بشكل ائي،‏ إجراء يؤثر إيجابا على الفرد والمؤسسة على السواء،‏ فالتأثير على الفرد يكون من جانب رضاه عن العمل الذي يقوم به وبالتالي تنمية مشاعر الانتماء التنظيمي للمؤسسة،‏ مما سيساعد على تحقيق الأداء الأفضل لها لأن الرضا عن العمل والانتماء التنظيمي يعتبران من المعايير التي تبين مدى ولاء الأفراد العاملين لمؤسستهم.‏ والقصد من الرضا هو ‏"الحالة النفسية التي يشعر ا الفرد وفقا لدرجة إشباع حاجته،‏ فكلما زادت هذه الدرجة زاد الرضا"‏ ‏(‏‎6‎‏).كما تعرفه الدكتورة عايدة سيد خطاب:‏ ‏"يعبر الرضا الوظيفي عن السعادة التي تتحقق في عدة مجالات تكون موضعا لرضا الفرد في العمل أو عدم رضاه"‏ (7). وقد تكون للعامل في المؤسسة الجزائرية موضع الإصلاح الاقتصادي هذه الحالة النفسية المعبرة عن السعادة من جراء إبقائه و عدم تسريحه،‏ مما ينعكس بالإيجاب على معدلات الإنتاجية البشرية أو إنتاجية العامل،‏ لأن رفع الإنتاجية من خلال تطوير الآلات أو الأجهزة وتحسين أو تبسيط طرق العمل لا يكفي لوحده،‏ ما لم يكن هناك اهتمام بالجوانب النفسية للعاملين وجعله يشعر باهتمام المؤسسة به،‏ وهو الجانب الذي تفتقد له معظم المؤسسات الاقتصادية الجزائرية،‏ وهذا الاهتمام تترتب عنه آثار تتمثل في : - - - - - - ارتفاع الإنتاجية؛ تحسين سلوك التعاون والانتظام في العمل؛ انخفاض معدلات التغيب؛ التقليل من الحوادث وإصابات العمل؛ نقص القلق الوظيفي؛ التخفيف من حدة الصراع بين العمال.‏ ولعل هذا الإجراء ‏(عدم تسريح بعض العمال)‏ يساهم في بداية الأمر إلى التوجه نحو تلبية حاجات الأفراد العاملين.‏ ونظرا للتطور الذي عرفته إدارة الموارد البشرية للمؤسسة في رؤيتها للأهداف المخططة،‏ فبعدما كان اتجاهها اجتماعي وهو مراعاة المصلحة الفردية،‏ حتى ولو كان ذلك على حساب المؤسسة،‏ انتقل إلى اتجاه اقتصادي تحكمه معايير اقتصادية كتقليل التكلفة موازاة مع زيادة الإنتاجية،‏ بمعنى ذلك يجب أن تكون أهداف وظيفة الموارد البشرية اقتصادية أكثر منها اجتماعية وهو التوجه الذي انتقلت إليه المؤسسة الاقتصادية الجزائرية،‏ ففي مراحل الإصلاحات الأولى ‏(إعادة الهيكلة المالية والعضوية)‏ كانت تولي الدولة اهتماما كبيرا إلى .(8) 105
_____________________________________________________________________________________________________________________ مجلة الباحث - عدد 2004 / <strong>03</strong> : (*) I الناحية الاجتماعية للعمال لدرجة وصلت فيها المؤسسة إلى تحقيق خسائر مالية و الاستمرار في تحمل تكاليف اجتماعية.‏ وبعد دخولها في مرحلة جديدة تتعلق باستقلالية التسيير أطلق العنان شيئا فشيئا لترشيد تكاليفها والتخفيف من الأعباء الاجتماعية،‏ ومع تطبيق الإصلاحات الأخيرة المتمثلة في خوصصة الملكية والتسيير،‏ أين أصبح ينظر للفرد العامل على أنه استثمار وليس بتكلفة،‏ لذا فحري التخلي عن الاستثمارات ضعيفة المردودية،‏ وهذا فعلا ما نتج عن عملية الخوصصة في ما يتعلق بالعمالة الزائدة عن حاجة المؤسسة،‏ والذي ينجر عنه مفهوم يعرف في أدبيات التسيير بالانتماء التنظيمي،‏ وذلك للعمال المحتفظ م.‏ ويعبر الانتماء التنظيمي عن استثمار متبادل بين الفرد والمؤسسة باستمرار العلاقة التعاقدية (9)، وهو الشعور الذي يحس به الفرد العامل الجزائري الذي استثني من التسريح أو الإحالة على البطالة،‏ وهو ما يزيد فيه دافع الرغبة في بذل طاقاته وإخلاصه للمؤسسة كنظام اجتماعي خاصة في ظروف تناقص فرص العمل،‏ وينتج عن ذلك تطابق بين أهداف الفرد وأهداف المؤسسة لا سيما أن بعض المؤسسات المخوصصة أصبح جزء من رأسمالها ملكا للعمال،‏ وهذا ما يجعلهم مستعدون لبذل جهود كبيرة والقيام بأعمال تطوعية،‏ وتحمل مسؤوليات إضافية.‏ وعلى غرار هذا العامل الذي يؤثر على الانتماء التنظيمي هناك عدة عوامل أخرى تؤثر في هذا الانتماء تنعكس في شعور يتولد لدى الفرد العامل يعبر عنه بحاجات يجب أن يلبيها ‏،ويمكن عرض هذه العوامل في (1). الشكل رقم تؤثر العوامل الخارجية كظروف سوق العمل،‏ وفرص الاختيار على درجة شعور الفرد بانتمائه إلى المؤسسة،‏ حيث كلما كان هناك رواج في الظروف الاقتصادية وتعددت فرص العمل المتاحة،‏ كلما أدى ذلك إلى انخفاض مستوى الانتماء التنظيمي،‏ ومن جهة أخرى تؤثر أحوال الكساد وارتفاع البطالة وانخفاض الفرص الوظيفية المتاحة على مستوى الانتماء التنظيمي بالارتفاع.‏ وبالنظر إلى تأثير هذا العامل على انتماء الفرد إلى المؤسسة،‏ فالأوضاع الاقتصادية بعد تطبيق إصلاحات هيكلية على المؤسسة تبين وجود نسبة كبيرة من البطالة نتجت عن تسريح العمال من مناصبهم،‏ أما الفئة التي لم تسرح فإنه يتولد لديها الشعور بالانتماء والولاء لمؤسستهم.‏ وتتعدد أوجه تأثيرات العوامل المتعلقة بخصائص الفرد العامل على الانتماء التنظيمي،‏ فالعامل طول مدة الخدمة التي يقضيها الفرد في المؤسسة يؤدي إلى استثماره للوقت والجهد في المنظمة وتنمية العديد من العلاقات الاجتماعية داخل العمل،‏ ومن جهة أخرى فالمستوى التعليمي قد يؤثر على العلاقة الإنتمائية بالارتفاع لا سيما أن الفرد ذو المستوى التعليمي العالي غالبا ما يشغل مناصب عليا في المؤسسة،‏ وبالتالي إحساسه بتحمل مسؤوليات يؤثر على أهداف التنظيم يجعله يشعر بالانتماء إليه.كما تؤثر دقة وكمية المعلومات المتاحة للفرد على فرص العمل الخارجية على توقعات بارتفاع أو انخفاض فرص الاختيار بالنسبة للمؤسسات الأخرى وخاصة تلك التي تعيش في نفس القطاع التنافسي.‏ ويتمثل العامل الثالث في تأثير الخصائص الوظيفية من خلال مجالها ودرجة التوتر،‏ فتنوع مجال الوظيفة والاستقلالية والتحدي والشعور بالأهمية والمسؤولية،‏ كل هذا يرتبط إيجابيا بالانتماء التنظيمي وعندما تتسم الوظيفة بدرجة كبيرة من التوتر والصراع فإن ذلك يؤثر سلبا على هذا الانتماء.‏ وهناك عوامل داخلية متعلقة ببيئة العمل كالأجور والتفاعل الاجتماعي للأفراد داخل المؤسسة ونوعية الإشراف و المشاركة في اتخاذ القرارات تحقق درجة مرتفعة من الانتماء التنظيمي.‏ وكل هذه العوامل تؤثر على الانتماء التنظيمي للعامل الجزائري تجاه المؤسسة التي يعمل ا فتول ّد فيه الرغبة في الاستمرار في العمل،‏ وإن تحقق ذلك فإنه يعمل جاهدا على أن يكون منتظما في عمله،‏ ويسعى إلى بذل مجهود أكبر من أجل الرفع من أدائه.‏ 3– مشاركة العمال في ملكية وإدارة المؤسسات الاقتصادية تعتبر المشاركة في عملية اتخاذ القرارات،‏ سواء كانت هذه الأخيرة قرارات إدارية تتخذ على المستويات العليا في المؤسسة أو قرارات تنفيذية تتخذ على مستوى الوظائف التشغيلية أهم مرحلة من أجل الوصول إلى الأهداف المرجوة.‏ وكانت الجزائر دوما وبصفة تدريجية وعن طريق الدخول في مرحلة جديدة لإصلاح اقتصاد 106
Page 1 and 2:
هتتن اجمللة بنشر اأ
Page 4 and 5:
أسرة المجلة /
Page 6:
2005 الباحث - العدد - 03
Page 9 and 10:
___________________________________
Page 11 and 12:
___________________________________
Page 13 and 14:
___________________________________
Page 15 and 16:
___________________________________
Page 17 and 18:
___________________________________
Page 19 and 20:
___________________________________
Page 21 and 22:
السياحة وأثرها في
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
___________________________________
Page 31 and 32:
___________________________________
Page 33 and 34:
___________________________________
Page 35 and 36:
قطاع الفنادق في الج
Page 37 and 38:
___________________________________
Page 39 and 40:
___________________________________
Page 41 and 42:
___________________________________
Page 43 and 44:
___________________________________
Page 45 and 46:
___________________________________
Page 47 and 48:
ص-‏ ____________________________
Page 49 and 50:
‏________________________________
Page 51 and 52: ‏________________________________
Page 53 and 54: ‏________________________________
Page 55 and 56: ‏________________________________
Page 57 and 58: ‏________________________________
Page 59 and 60: ___________________________________
Page 61 and 62: ___________________________________
Page 63 and 64: ___________________________________
Page 65 and 66: ‏____________________________ر__
Page 67 and 68: ‏____________________________ر__
Page 69 and 70: ‏____________________________ر__
Page 71 and 72: ‏____________________________ر__
Page 73 and 74: ‏____________________________ر__
Page 75 and 76: ‏____________________________ر__
Page 77 and 78: ‏____________________________ر__
Page 79 and 80: ةلمج ثحابلا ددع - 2004
Page 85 and 86: ___________________________________
Page 87 and 88: ___________________________________
Page 89 and 90: ___________________________________
Page 91 and 92: ___________________________________
Page 93 and 94: تقييم أداء المؤس
Page 95 and 96: ___________________________________
Page 97 and 98: ___________________________________
Page 99 and 100: ___________________________________
Page 101: ___________________________________
Page 105 and 106: ___________________________________
Page 107 and 108: ___________________________________
Page 109 and 110: ___________________________________
Page 111 and 112: ___________________________________
Page 113: ___________________________________
Page 116 and 117: ___________________________________
Page 118 and 119: ___________________________________
Page 120 and 121: ___________________________________
Page 122 and 123: ___________________________________
Page 124 and 125: ___________________________________
Page 126 and 127: ___________________________________
Page 128 and 129: ___________________________________
Page 130 and 131: ___________________________________
Page 132 and 133: ___________________________________
Page 134 and 135: ___________________________________
Page 136 and 137: ___________________________________
Page 138 and 139: ___________________________________
Page 140 and 141: ___________________________________
Page 142 and 143: ___________________________________
Page 144 and 145: ___________________________________
Page 146 and 147: ___________________________________
Page 148 and 149: ___________________________________
Page 150 and 151: ___________________________________
Page 152 and 153:
___________________________________
Page 154:
___________________________________
Page 157 and 158:
ص - ص -159 168 __________________
Page 159 and 160:
___________________________________
Page 161 and 162:
___________________________________
Page 163 and 164:
___________________________________
Page 165 and 166:
___________________________________
Page 167 and 168:
___________________________________
Page 169 and 170:
___________________________________
Page 171 and 172:
___________________________________
Page 173 and 174:
Gestion et Simulation - P-P : 17 -
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Page 181 and 182:
Page 183 and 184:
___________________________________
Page 185 and 186:
___________________________________
Page 187 and 188:
___________________________________
Page 189 and 190:
___________________________________
Page 191 and 192:
___________________________________
Page 193 and 194:
___________________________________
Page 195:
___________________________________
show all

El-BAHITH REVIEW Number 03 _ University Of Ouargla Algeria

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?