De blik van een buitenstaander

1 Inleiding
1.1 autonomie en kwaliteit
Hogescholen op grotere afstand van Den Haag. Voor dat besturingsmodel is in de jaren
tachtig gekozen voor het hoger onderwijs. Beleidsnota’s als ‘Minder regels, meer ruimte’
en ‘Autonomie en kwaliteit’ gaven hogescholen meer verantwoordelijkheden op terreinen
zoals huisvesting en werkgeverszaken. Ook ten opzichte van de onderwijsinhoud
werden instellingen autonoom. Daarbij kregen ze de taak zich over de kwaliteit van
het onderwijs te verantwoorden naar de overheid en naar de omgeving. Door middel
van visitatie gaf de sector vorm aan deze verantwoordingsplicht. Later ontstond een
systeem van accreditatie via de Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie (nvao).
De onderwijsinspectie trad op als toezichthouder op het systeem van kwaliteitszorg.
De decennia na de invoering van hoak (Hoger Onderwijs: Autonomie en Kwaliteit, nota
uit 1985) kenmerkten zich door een proces van schaalvergroting. Fusies op alle niveaus
stelden nieuwe eisen aan inrichting en organisatie. Veel bestuurlijke aandacht ging uit
naar marktpositie, omvang en onderlinge concurrentieverhoudingen. Gaandeweg ging
dit ten koste van de aandacht voor de maatschappelijke opdracht. De bekostigingsfraude
bij een aantal hogescholen in 2001 en de kwestie rondom onwaardige diploma’s bij
Hogeschool Inholland legden een gebrek aan checks and balances bloot. Dit resulteerde
in een toenemende politieke en maatschappelijke roep om meer directe overheidssturing
en intensivering van het toezicht op de hogescholen en op het onderwijs.
Voor de instellingen betekende dit dat zij zich geconfronteerd zagen met een toenemende
en steeds gedetailleerdere vraag naar verantwoording. Om aan de verantwoordingsdruk
te voldoen groeide de staf- en beleidscapaciteit ten koste van de capaciteit
voor het onderwijsproces. Vanuit staf en beleid werd niet alleen gewerkt aan de besturing
van de beheersprocessen, maar werd in toenemende mate ook gestuurd op onderwijsprocessen.
Het inperken van de autonomie van de instellingen werkte op deze
wijze door in een beperking van de professionele ruimte van de docent.
Zo werd een spiraalbeweging gegenereerd van verticale sturing, negatieve reflexiviteit
en afnemend commitment en probleemoplossend vermogen in de sector – met nog meer
verticale sturing als onvermijdelijke uitkomst. Parallel aan de hierboven geschetste
ontwikkelingen kwamen de verhoudingen binnen de Vereniging Hogescholen (voorheen
hbo-raad, verder: de Vereniging) onder druk te staan. Nieuwe hogeschoolkolossen
hadden eigen stafdiensten en hadden de Vereniging niet langer nodig voor professionele
ondersteuning. Ook leidde het proces van schaalvergroting tot toegenomen diversiteit
tussen de leden en scherpere onderlinge concurrentieverhoudingen. Dit maakte dat de
belangen van de leden minder dan daarvoor gelijkgericht waren. Daarmee kwam de
vraag aan de orde naar de aard, functie en betekenis van de Vereniging voor haar leden.
Op inbreuken door de overheid in de systeemafspraken zoals neergelegd in hoak,
reageerde de Vereniging doorgaans defensief. Sturing werd in dat debat door de Vereniging
steeds geduid als een inbreuk op de autonomie van de sector. Tegelijkertijd
was er weinig animo voor het agenderen van zelfreflectie, voor het organiseren van
het zelfreinigend vermogen en voor het waarmaken en behouden van autonomie van
de sector. De Vereniging voelt nu aan dat zo’n defensieve strategie niet langer houdbaar
is en zoekt naar een alternatieve handelingsstrategie.
Inleiding
9