De blik van een buitenstaander

kwam ik bij lessen die niet doorgingen omdat er vanuit werd gegaan dat de studenten
toch niet kwamen”.
Daarbij hebben docenten eigen mechanismen ontwikkeld die een uiting zijn van perversiteit
van het systeem. Studenten die slecht presteren worden bij elkaar gezet teneinde
vroegtijdige uitstroom te bevorderen. Deze “bus met achterblijvers” wordt vroeg
geselecteerd opdat zij het onderwijsproces van anderen niet negatief beïnvloeden. Een
good practice bezien vanuit de bedrijfsbureaucratische logica; een worst practice bezien
vanuit de bildungs- en de mobiliteits- en emancipatiefunctie van het hbo.
Waar de missie van het onderwijs uit het vizier is geraakt, zijn ook degenen voor wie
dit onderwijs bedoeld is, de studenten, naar de achtergrond verschoven. Studenten
vonden dit wel prima; vrijheid en blijheid konden de boventoon voeren. Het beeld van
de student als consument van onderwijs, verschraling van eisen, vrijblijvendheid in de
uitvoering en het uitblijven van echte uitdaging hebben geleid tot een klimaat waar de
middelmaat de norm is, waar excellentie afwijkend is en waar degenen die het niveau
van de middelmaat niet halen, afvallen. De Nederlandse ambitie om tot de top van de
kenniseconomie te behoren wordt mede hierom niet gehaald, zo concludeert ook de
onderwijsinspectie (onderwijsinspectie, 2013).
Waarom Nederland niet goed werkt
Niet alleen in Den Haag, maar ook in de instellingen doet deze bedrijfsbureaucratische
logica zijn werk: managers maken nog nauwkeuriger instructies, kwaliteitsindicatoren
en protocollen. Deze vormen een strak omlijst kader waarbinnen de taken dienen te
worden uitgevoerd. In zo’n ‘systemisch’ organisatiemodel worden professionals zoals
leraren en artsen gereduceerd tot anonieme processoren die extern worden aangestuurd
(Verbrugge, 2005). In dit ‘onderdrukkingsmechanisme’ oefent het systeem zijn
macht uit op het individu, dat slechts het onderwerp, het object wordt van management
en hierbij zijn eigen professionaliteit verliest. Organisaties worden ontmoedigende
dwangsystemen; ze hebben mensen gedehumaniseerd: letterlijk onpersoonlijk
en functioneel gemaakt (Van den Brink e.a., 2005). De organisatie verliest ten slotte het
contact met de werkelijkheid en kan niet meer omgaan met de snelle dynamiek en
complexe variëteit die haar kenmerkt. Elkaar snel opvolgende reorganisaties kunnen
haar niet meer redden. Niet alleen de relatie tussen het management en de processor,
maar ook de relaties tussen de processor en zijn sociale omgeving raken hierbij vervormd.
Het zijn nog slechts functionele relaties, ontdaan of gestript van hun morele
lading, van hun humaniserende dynamiek en effect. De manager stuurt en controleert
totdat hij tot het inzicht komt dat hij bezig is doelrealiserende capaciteit van zijn organisatie
– belichaamd in de creatieve, morele en sociale vermogens van zijn medewerkers
– systematisch uit te hollen, doordat zijn sturing bij de bestuurden een negatieve
spiraal genereert van minder mogen – minder kunnen – minder willen; en dus meer
ongewenst gedrag; aanleiding voor nog meer sturing (Van Beuningen 2012).
Maar bij dat geven van autonomie passen twee kanttekeningen:
1. Autonomie is een voorwaarde voor goed presteren, maar biedt tegelijk de mogelijkheid
onderpresteren en volstrekte geslotenheid te legitimeren (De Bruijn in Van
den Brink 2005). Ron Bormans daarover: “Als je iemand volledige autonomie geeft
Inleiding
29