De blik van een buitenstaander

nieuwing – van de hogescholen. Die vitaliteit moeten de hogescholen grotendeels zelf
realiseren, maar het gesprek daarover moet ook en permanent in de Vereniging worden
gevoerd.
Hier is betoogd dat de hogescholen de doelrealiserende capaciteit van de professionals
en daarmee het primaire proces centraal moeten stellen. Verticale sturing, waarbij het
accent ligt op resultaten en afrekening, moet worden teruggedrongen, ten gunste van
het samen ontwikkelen en actualiseren van een gezamenlijke sense of purpose en een
cultuur van medeverantwoordelijkheid en tegenspraak.
Dit proces van kwaliteitsverbetering en vernieuwing behoeft tegenkracht, welke te
genereren is in horizontale verantwoordingsmechanismen, zoals beschreven in paragraaf
4.4. Bij die mechanismen gaat het, ten eerste, om de interne relaties – tussen
docenten en studenten, docenten onderling en tussen docenten en onderzoekers.
Deze mechanismen kunnen op een aantal punten versterkt worden. Het professionele
gesprek over de kwaliteit van onderwijs tussen docenten verdient verbetering, de positie
van de studenten kan worden versterkt door een betere inrichting van evaluatiesystemen
en medezeggenschapstructuren, en onderzoek kan beter worden benut als
tegenkracht om de kwaliteit van het onderwijs te bevorderen. Om diezelfde reden verdienen
onderwijs en onderzoek een positie in management en bestuur, zoals de rectoren
en decanen en het bestuur de taken in universiteiten verdelen. Ook de externe
tegenkracht kan worden versterkt, bijvoorbeeld door de werkveldcommissies reële
inhoud en bereik te geven, en door samenwerking en uitwisseling tussen instellingen
(bijvoorbeeld rond curricula, tentamens, scripties) die elkaar op deze wijze wederzijds
kwalificeren en valideren.
Waar het om gaat is een cultuur van professionele dialoog, van aanspreekbaarheid en
van aanspreken, omwille van de kwaliteit – op alle niveaus en tussen allen die een rol
spelen in deze gedeelde maatschappelijke opdracht. De Vereniging is daarbij het platform
waar bij uitstek het gesprek plaatsvindt over die maatschappelijke opdracht, de
sense of purpose van de sector als geheel. De leden van de vereniging bevragen, bekritiseren
en helpen elkaar om de vitalisering van de instellingen te realiseren. Dat is,
méér dan een collectief belang, een gezamenlijke opdracht; welke op verschillende
manieren gerealiseerd wordt in de individuele instellingen.
2. Tegenkrachten in en rondom de Vereniging organiseren.
Zoals een bestuurder de docent aanspreekt op de verantwoordelijkheid die gepaard
gaat met zijn autonomie, in te vullen door horizontale verantwoordingsrelaties, zo
verwachten overheid en maatschappij van de sector dat deze verantwoordingsrelaties
onderhoudt met alle stakeholders. Het collectieve belang van autonomie voor de sector
– de ruimte om zelf invulling te geven aan haar maatschappelijke opdracht – vraagt
tegelijkertijd dat de leden individuele vrijheidsgraden inleveren. Dat betekent dat zij
zich, zoals beschreven in de notitie nieuwe Vereniging, committeren aan een verenigingsmoraal.
Zij spreken elkaar aan en laten zich aanspreken, in het belang van de
Vereniging en de sector. Formele bevoegdheden om consequenties te verbinden aan
bijvoorbeeld de overschrijding van eigen governance codes zijn behulpzaam bij het
gezamenlijk bewaken van de kwaliteit.
De instelling van een Raad van Advies is een goede manier om externe tegenkracht
te organiseren op het niveau van de Vereniging. Datzelfde geldt voor de omgang met
de (op te richten) zelfstandige vereniging voor raden van toezicht in het hbo. De tegen-
60 De blik van een buitenstaander