Cardiologia negli Ospedali n° 154 Novembre/Dicembre 2006 - Anmco

della difficoltà di aver costruito in terra di Sicilia quella referenza
ed eccellenza. Negli anni il numero di strutture di
eccellenza è certamente aumentato. C’è stata certamente
negli ultimi anni un’importante periferizzazione delle realtà
assistenziali cardiologiche, UTIC ed emodinamiche incluse, si
tratta per lo più di realtà ospedaliere che avendo creato
ambiti di autonomia ed efficienza stanno consentendo maggior
equità d’accesso alle cure anche relativamente a zone
una volta non ben servite.
A che età sei diventato primario della SOC di
Cardiologia di Trieste
A 35 anni. Camerini divenne senatore della repubblica nel
1996. Io ero in predicato di un comando a Denver in
Colorado per approfondire alcuni aspetti relativi alla terapia
beta-bloccante nello scompenso cardiaco, campo nel quale
eravamo stati fra i primi in Italia ad acquisire esperienza e
risonanza scientifica. Decisi di restare a Trieste. Il biennio
post Camerini è stato durissimo, per una serie complessa di
vicende, ma ha misurato una capacità rimarchevole di tenuta
di gruppo medico ed infermieristico, motivata dalla tensione
a far bene “per i malati” ed a mantenere l’importante
referenza costruita da Camerini. In quel frangente il capitale
umano e professionale lasciato da Camerini ha dato i suoi
frutti neutralizzando situazioni difficili e potenzialmente
destabilizzanti. Nel 1999, ereditai tutto questo. Eravamo al
Maggiore, ma era già molto forte in tutti la tensione alla
nuova sede di Cattinara. Avevo all’inizio dell’incarico 15 colleghi,
alcuni dei quali parecchio più grandi di me, tutti molto
qualificati. Hanno avuto certamente affetto e stima per me.
Molti mi hanno aiutato. Lo spirito di sacrificio è stato forte.
La determinazione a crescere in quantità e qualità è stata
altissima, anche per dimostrare la capacità di cogliere l’opportunità
che veniva fornita. L’approccio condiviso ha funzionato
nei confronti di molti. La nomina di un primario di
35 anni è stato un evento dirompente, che ha richiesto
intanto la forte assunzione di responsabilità dell’allora
Direttore Generale dell’Azienda, Dott. Gino Tosolini. Su di
lui voglio spendere qualche parola. È stato medico internista
in prima linea per molti anni, ha contribuito a creare aree
di emergenza che funzionano in una regione che aveva aree
geografiche scoperte da assistenza qualificata e tempestiva.
Ha promosso il collegamento fra periferia e centri ospedalieri
anche quando le logiche di rete hub-spoke non erano
entrate ancora nell’organizzazione sanitaria formalizzata.
Aveva e mantiene attenzione alla medicina basata sulle
prove di efficacia non disgiunta da obiettivi realistici di “best
medical practice” e cost-effectiveness. Mostra una capacità
di pensiero ampia che sa guardare alla soluzione della contingenza
senza perdere di vista aspetti generali che promuovendo
salute nella popolazione generale possano concorrere
a contrarre i bisogni contingenti. La sua gestione mi
ha abituato a fissare obiettivi, misurare esiti, analizzare reportistiche
periodiche, avere una mission più o meno inespressa
che costituisce il metodo (qualificazione, organizzazione,
innovazione) ma anche l’obiettivo del nostro operare. A lui
credo di aver sentito dire una volta che la mission di un
Ospedale si “identifica con i bisogni di coloro che di esso
si servono” e che ciò identifica la nostra ragione di esistere
come uomini e professionisti. Nel 2002 sentii la
necessità di integrare alcune opportunità formative offerte
dall’ANMCO con un Master in Economia e Gestione
Sanitaria, promosso dall’Università di Tor Vergata.
Alcune tappe del mio primo triennio sono state dolorose,
mi hanno sottratto ed hanno sottratto alla mia famiglia
risorse preziose, ma sono trascorse ed ho rimosso. Qualche
amicizia si è incrinata, e ciò mi spiace, ma credo sia inevitabile
nel governo di realtà complesse e con numerosi operatori.
Volontà determinate di ostacolo vi sono state e vi
saranno, è nella natura dell’uomo. L’importante andare avanti
con determinazione.
Errori ne ho certamente compiuti. Di molti ho consapevolezza.
Cerco di mantenere un forte spirito autocritico, per
evitare di reiterarli.
Il risultato finale con un fortissimo spirito di squadra è stato
straordinario e dal 1999 al 2004 le attività di ricovero ed
ambulatoriali sono quasi raddoppiate con un mantenimento
di forte referenza esterna ed attrazione in Area Vasta ed
extra regione.
L’opportunità della Direzione del Dipartimento Interaziendale
di Cardiologia di Area Vasta, affidatami nel 2004,
costituisce un contesto molto favorevole per la promozione
di vera interazione in rete di strutture cardiologiche non
dotate di cardiologia invasiva e per sentire molto forti non
solo i problemi dell’area provinciale che è più direttamente
pertinente ma anche quella delle aree che interagiscono,
con una forte istanza a garantire equità di accesso. Il
Dipartimento Interaziendale è stato inoltre il tipico contesto
dove elaborare protocolli condivisi che generano omogeneità
d’approccio e gestione.
Come vedi i rapporti tra i giovani Cardiologi e la
nostra Associazione
Degli oltre 5.000 Soci ANMCO, il 9% ha un’età minore a 40
anni e l’età media dei Soci è di circa 52 anni. Quali sono le
motivazioni di questa scarsa partecipazione dei giovani alla
vita associativa Quali misure, secondo te, il Consiglio
Direttivo e Consiglio Nazionale dovrebbero adottare per
incentivare i giovani alla partecipazione attiva e propositiva
Io credo che la vera crisi è nello “spirito associativo”, nel
senso che si sta diffondendo la percezione che l’ANMCO
sia uno strumento per consentire a pochi di progredire. La
percezione esterna può divenire quella di un circolo chiuso
accessibile a pochi o a gruppi. Bisogna aprirsi ed aprire
opportunità. C’è bisogno di leader culturali ed organizzativi
che sappiano suscitare interesse e partecipazione. Uno dei
Consigli Nazionali ai quali partecipai come Presidente
Regionale, affrontò il problema della “rieleggibilità in successione
su cariche importanti”. Confesso di aver sottovalutato
in quell’occasione la possibilità che questo meccanismo
possa utilmente garantire una crescita in competenza associativa.
Ma rischia di limitare questa crescita a pochi! Forse è
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