10 juni 2004 Eindrapport Taakgroep Vernieuwing ... - Vecon

More documents

Recommendations

Info

komsten van deze vraagstelling vertroebelt: verschillende interviewershebben deze vraag verward met de scenariovraag aan de individueledocenten (zie in de analyse daarvan het onderwerp ‘Ambitie’).Niettemin is er wel een beeld te geven. Natuurlijk hangt de fase vanontwikkeling samen met de mate waarin de school bezig is met (kern)-teamontwikkeling. Op scholen waar men die ontwikkeling op zichzelfnog niet veel aandacht geeft, zijn docenten zich minder bewust van defasen die een team doormaakt dan op scholen waar teamontwikkelingde basis van de onderwijsvernieuwing is.Van de teams die wel een direct antwoord op deze vraag gaven, bevindteen tiende zich in fase 0, een vijfde in fase 1 en een vijfde ergenstussen 1 en 2. Een kwart zit in fase 2 of ergens tussen 2 en 3, en eveneenseen kwart in fase 3 of ergens tussen 3 en 4. Dit betekent dat dehelft van de teams zichzelf beschouwt als voorbij de tijd van aftastenen discussiëren, maar bezig met verbeteren of zelfs al functionerendeen sportklas in met vakkenintegratie, een klein aantal docenten,sportgerelateerde inhouden en een uitstraling naar de regio en naar derest van de school; kom tot implementatie van natuurlijk leren voorminimaal 30 procent van de school in 2007; bereid een kunst- encultuurlijn voor in al zijn aspecten.Grote verschillen dus. In een derde van de gevallen had het team geenidee van zijn opdracht. Eén team (een sectie in dit geval) gaf aan dathierover voor het laatst gesproken was in 1993. Gegeven het feit datvaak geen opdracht ervaren wordt, weet men veelal ook niet (of moetmen er lang over nadenken) wie de opdrachtgever is. De schoolleiding,het middenmanagement en het team zelf worden ongeveer even vaakgenoemd. Eén keer wordt de sectie genoemd als opdrachtgever. Voorteams die werken in scenario 3 of 4 is de opdracht wél duidelijk enbestaan duidelijker meningen over de aansturing en de rol van deopdrachtgever.als een hechte werkgroep zonder noemenswaardige problemen.Verbazingwekkend waren de (incidentele) gevallen van teams die alBelemmeringeneen fase verder geweest waren dan ze nu waren. Oorzaak: de schoolleidingwas opgehouden met sturen en het team voelde zich in desteek gelaten, of de toegezegde faciliteiten lieten zo lang op zichwachten dat het team de moed opgaf. Zo kan een ontwikkeling zichook in omgekeerde richting afspelen.Teams die aangaven dat er geen sprake was van een heldere taakstellingvroegen we welke omstandigheden de totstandkoming daarvanbelemmerden. De oorzaken blijken vooral in de (innovatiegerichte)aansturing en de condities te liggen. Te weinig eenheid van denken,onheldere kaders en koers voor de school, een gebrek aan visie enDe opdracht aan het teamonderwijskundig leiderschap en te weinig trekkers van de kar. Is er weleen visie, dan is die soms opgelegd door de directie (teveel top down),We vroegen de teams of ze een heldere, niet-vrijblijvende opdrachthebben en wie ze als hun opdrachtgever beschouwen. We vroegen zeook de opdracht te noemen of aan te geven wat de totstandkoming vaneen heldere taakstelling belemmert.Net als bij de vraag naar de fase van ontwikkeling hangt ook de beantwoordingvan deze vraag af van de mate waarin teamvorming eenexpliciet element in de aansturing van vernieuwingsactiviteiten is. Dereacties zijn dan ook zeer wisselend. Sommige teams zijn zich er nietvan bewust dat er van een opdracht sprake is / kunnen zijn en formulerenvoor de vuist weg: het boek moet uit; onderwijs verzorgen; goedonderwijs en goede begeleiding voor leerlingen; interessant onderwijsde directie is te optimistisch, kan de touwtjes niet uit handen geven ende besluitvorming heeft plaats buiten het (kern)team om. Er is sprakevan onvoldoende organisatorische structuur, evaluatie, feedback,persoonlijke aandacht en/of ‘de cultuur is er niet naar’. Ook kan dedruk van de bovenbouw de onderwijsontwikkeling in de onderbouwtegenhouden.In de conditionele omstandigheden spelen vooral de waan van de dagen de werkdruk een rol. Ook de fysieke omgeving en de grootte van deschool werken soms belemmerend. Tenslotte is ook hier communicatie(inadequate overlegstructuur, gebrek aan afspraken) weer een factorvan belang.maken voor leerlingen; werken aan verbeteringen voor leerlingen. Ofmeer verbijzonderd: brugklassers die aan de normen voldoen in klas 3De kwaliteit van de samenwerkingbrengen; leerlingen op de juiste plek in de bovenbouw brengen; zorgendat alle leerlingen voldoendes halen (op een school waar de ouders degarantie krijgen dat leerlingen niet blijven zitten).Een andere groep geeft meer voorbeelden rond teamvorming: het teamontwikkelen tot een kernteam; een goed onderbouwteam worden qualeerlingbegeleiding; onderwijs (zelfstandigheid) en flexibele leermiddelen;je als team onderscheiden.Een derde groep noemt concrete, echt teamgerichte opdrachten: werkmet KAG-AL; geef zorg op maat; pas activerende didactiek toe; richtWe vroegen naar de samenstelling van de teams: welke kernkwaliteitenzijn in het team aanwezig en welke mist u? Goede teams zijnimmers een mix van mensen die verschillende kwaliteiten vervullen.Over dit onderwerp hebben lang niet alle teams nagedacht. Het blijkteen aspect van samenwerking waarvan men zich in scholen niet altijdbewust is en dat door de schoolleiding ook niet vaak explicietbenoemd of als sturingsmiddel gehanteerd wordt. Veel geïnterviewdenhadden er moeite mee hun eigen kernkwaliteiten te benoemen, alsof78 Beweging in de onderbouw / Bijlagen
dat iets is waar je het eigenlijk niet over hebt. Juist dat punt maakte ditonderdeel van de gesprekken heel boeiend. Het leidde tot een scalavan kwaliteiten die men in het eigen team wist te benoemen en ook totveel kwaliteiten die men miste. Het zijn in ruime mate communicatieveen relationele kwaliteiten, maar ook persoonlijke eigenschappen,deskundigheid en attitude. De uiteindelijke lijst is minder interessantdan de bewustwording die we tijdens de gesprekken zagen ontstaan,maar toch doen we een poging om, zonder volledig te willen zijn, eenzinvol overzicht te geven.• analytisch vermogen• empathisch vermogen• nuchterheid• integriteit• humor• toetser• afmaker• leider, voorzitter• wijsheid• sjouwer, technische expertise.Communicatie• goed luisteren• openheid• feedback• zorgen voor zinvol overleg.Deskundigheid• computerdeskundigheid• pedagogisch-didactische deskundigheid• vakkennis• taakgerichtheidRelatie• goede contactuele eigenschappen• niet op elkaar vitten• maken van nieuw materiaal• zaken op papier zetten• administratieve ondersteuning.• goed in begeleiding (ook stagebegeleiding)• wederzijdse waardering (elkaars kwaliteiten kennen en erkennen)• wil om samen te werken• collegialiteit, vertrouwen in elkaar• kwetsbaar durven zijn• zorgzaamheid.Aansturing• structureren, overzicht bewaren, grote lijnen bewaken• prioriteren• zorgen voor een goede mix van ervaren en onervaren• regelen van middelen• coachingAttitude• positief-kritische instelling• genuanceerd denken.• spiegel voorhouden• durven loslaten• evalueren.Eigenschappen• initiatiefrijk• concrete aanpak• betrokkenheid bij en hart voor leerlingen• goede contactuele eigenschappen• doorzettingsvermogen• energie• oog voor aankleding en sfeerWat niet moet• vasthouden aan stokpaardjes• remmen en ‘maren’• ego-denken• onvoldoende belonen• onvoldoende corrigeren• perfectionisme• arrogantie.• doener, werker• denkerOpvattingen over leerlingen• lef hebben• voortrekkersrol• creativiteit• punctualiteit, zorgvuldigheid• enthousiasme, gedrevenheid• praktische gerichtheidOmdat opvattingen over leerlingen in een onderwijsteam een bindendelement bij uitstek kunnen zijn, vroegen we de teams naar de matewaarin zij onderling opvattingen uitwisselen over rol, inbreng enkwaliteiten van leerlingen, en in hoeverre er over deze zaken binnenhet team overeenstemming bestaat.• optimismeBeweging in de onderbouw / Bijlagen 79
Page 1:
Bijlage(n)10 juni 2004Eindrapport T
Page 4 and 5:
exclusieve eigendom van de scholen.
Page 8:
InhoudVoorwoordVoorwoord 4Samenvatt
Page 13 and 14:
1 Een eigen gezichtvoor de onderbou
Page 15 and 16:
Lesgeven in de onderbouwWat beteken
Page 18 and 19:
14 Beweging in de onderbouw / Hoofd
Page 20 and 21:
Daarna kwam de implementatie, een v
Page 22:
Van de school wordt maatwerk verwac
Page 25 and 26:
afhandeling veroorzaken een sterke
Page 27 and 28:
De tweede moderne vreemde taalideal
Page 29 and 30:
Verplichte onderwijstijdklaslokaal
Page 31 and 32:
AdviezenAdvies 1 Een Algemene Karak
Page 33 and 34:
3 Variëteit en kwaliteitMeer auton
Page 35 and 36:
Ook op het gebied van het personeel
Page 37 and 38:
AdviezenAdvies 8 OvergangsregelingA
Page 39 and 40:
4 Condities voor ontwikkelingRuimte
Page 41 and 42:
De ene loopt via het wetsvoorstel B
Page 43 and 44:
Proces: tijd en ruimteEen steeds te
Page 45 and 46:
AdviezenAdvies 10 Verdere ontwikkel
Page 47 and 48:
5 PerspectiefOns laatste hoofdstuk
Page 49 and 50:
wederzijdse communicatie. Op veel s
Page 51 and 52:
AdviezenAdvies 14 Ontwikkeling van
Page 53 and 54:
Onderwijsraad:Verwijzingen bij Hoof
Page 55 and 56:
Overzicht van het geheelvan de eind
Page 57:
Beweging in de onderbouwVoorstellen
Page 60 and 61:
InhoudOver deze bijlagen 5Bijlage 1
Page 62 and 63:
Bijlage 1 Opdracht TaakgroepVernieu
Page 64 and 65:
Intellectueel eigendom1 Alle rappor
Page 66 and 67:
Bijlage 2 Voorstel voor nieuwekernd
Page 68 and 69:
te formuleren of ze algemeen te for
Page 70 and 71:
cultuur. De kerndoelen geven ook va
Page 72 and 73:
NederlandsKarakteristiekDe relatie
Page 74 and 75:
WiskundeKarakteristiekKerndoelenLee
Page 76 and 77:
Mens en maatschappijKarakteristiekD
Page 78 and 79:
Kunst en cultuurKarakteristiekIn he
Page 80 and 81:
Bijlage 3 Kerndoelen enpraktijkonde
Page 82 and 83:
De SLO legt sterker de nadruk op he
Page 84 and 85: Bijlage 5 Verantwoordingen werkwijz
Page 86 and 87: 3 Fase O De opdrachtOpdracht aan de
Page 88 and 89: 4 Fase 1 VerkenningOm de omvangrijk
Page 90 and 91: Communicatie en documenten5 Fase 2
Page 92 and 93: Contact met organisatiesDe selectie
Page 94 and 95: 6 Fase 3 Bijeenbrengen deelresultat
Page 96 and 97: 7 Fase 4 Opstellen eindadviesNa de
Page 98 and 99: Contact met OCWmaandbezoekersDe Min
Page 100 and 101: Specifieke succesfactorenInhoud•
Page 102 and 103: Ruimte geven aan de scholen voor hu
Page 104 and 105: De Adviesraad onderschrijft overige
Page 106 and 107: Aansluiting PO - VO- Maak netwerken
Page 108 and 109: Bijlage 7 Specifieke adviezenNiet a
Page 110 and 111: Een tweede moderne vreemde taal in
Page 112 and 113: talen is een vrij grote minderheid
Page 114 and 115: Onderbouwing van de adviezenFries v
Page 116 and 117: KerndoelenIt fak FryskDeelnemer in
Page 118 and 119: oasterjen en dan learlingen op ‘e
Page 120 and 121: Bijlage 8 De aansluiting tussenprim
Page 122 and 123: Bij de vormgeving van de warme over
Page 124 and 125: hebben hier een ketenprobleem in ee
Page 126 and 127: en meer samenhang zijn noodzakelijk
Page 128 and 129: SamenwerkingDe aspecten samenwerkin
Page 130 and 131: mate van uitwisseling van expertise
Page 132 and 133: Conditioneel moet voor de teamleide
Page 136 and 137: Teams blijken weinig over deze zake
Page 138 and 139: Platformbijeenkomsten 2004Welke amb
Page 140: ColofonDeze uitgave is een onderdee
show all

10 juni 2004 Eindrapport Taakgroep Vernieuwing ... - Vecon

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?