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Rolf Neubarth Dissertacao Defesa FINAL REVISADO

12 referentes ao acordo

12 referentes ao acordo da Basileia III, realizado em 17 de agosto de 1994, pelo Conselho Monetário Nacional, por meio do Banco Central do Brasil, pelo qual iniciou-se o desenvolvimento e a implementação de recomendações divulgadas por meio da Resolução CMN nº 2.099 aplicado ao mercado interno. Em setembro de 1998, a Resolução CMN nº 2.554 determinou que todas as instituições financeiras que operam no sistema financeiro brasileiro e demais instituições autorizadas pelo Banco Central deveriam implantar controles internos voltados para as atividades por elas desenvolvidas, alinhando sistemas de informações financeiras, operacionais e gerenciais. O documento requisitava, ainda, o cumprimento das normas legais e regulamentares aplicáveis, tornando os controles internos mais eficientes e com o alinhamento ao Framework for International Control Systems in Banking Organizations (ICSBO), do Comitê da Basileia III (Basel III), implicando na melhoria da gestão de risco operacional. No entendimento de Pedote (2002), o risco operacional pode incorrer direta ou indiretamente em perdas inesperadas, devido às possíveis falhas ou ineficiência das pessoas, das plataformas tecnológicas, dos sistemas de informação, ou de controles internos de uma instituição. Resultantes de um impacto operacional, também existem perdas financeiras ou a não execução de operações de liquidação financeira, que podem levar a processos jurídicos, perda de reputação, perda de imagem, multas de reguladores, danos ao ambiente e até à quebra da instituição. O risco operacional, que pode ser entendido como o risco resultante de falhas, inadequações de processos internos, pessoas, sistemas ou eventos externos. Para Deloach (2001), o risco decorre de operações ineficientes e ineficazes para execução dos negócios da empresa, para a satisfação de seus clientes e em atendimento aos objetivos da empresa. Outro ponto de extrema relevância, no tocante à aplicação da governança corporativa, é o posicionamento estratégico das empresas quanto à manutenção da disponibilidade para obtenção de vantagem competitiva. De acordo com Porter (1984), ser competitivo no mercado também se faz por meio de uma organização estruturada de governança corporativa focada em manter os dados seguros, por meio de uma forte política de segurança da informação. Assim, a manutenção de sistemas de informação e plataformas com a disponibilidade e capacidade adequadas à operacionalização do negócio agrega competitividade e aumento de resiliência das operações como um recurso estratégico, que exige atenção dos mais altos níveis das empresas. Atualmente, para uma organização manter o desafio de continuar atuando com a sua visão de mercado, metas, garantir inovação em oferta de produtos aos seus clientes, obter novos negócios e garantir os compromissos junto ao sistema financeiro, investindo somente em

13 tecnologia robusta não é mais suficiente. É preciso garantir a continuidade de suas operações e mitigar riscos de interrupções que podem ser causadas por pandemias, greves, manifestações, problemas operacionais, erros de mudança e atualização de sistemas, problemas de desastres naturais, ataques cibernéticos, gargalos de operações e interrupções em plataformas de missão crítica. Para Guindani (2011), um mapeamento dos principais processos de uma empresa, associado a uma gestão de risco operacional, pode possibilitar a identificação dos principais processos críticos das instituições financeiras, que devem ser recuperados ou persistentemente revisados para que possibilitem o foco e a priorização dos seus investimentos. Na identificação dos principais processos da gestão de risco operacional, devem ser distinguidas as plataformas de missão crítica, os potenciais processos que podem vir a apresentar falhas técnicas ou operacionais com baixo nível de tolerância à falha, as pessoaschave para continuar as principais operações de liquidações financeiras, quais são as perdas financeiras estimadas para o negócio, os métodos alternativos de realização de operações e quem são os principais fornecedores na cadeia de fornecimento de serviços. Todos estes pontos permitem entender como mitigar possíveis perdas derivadas de impactos operacionais. O apontamento e a definição dos processos mencionados, em um plano de continuidade de negócios apoia a estruturação da execução de um plano de resposta a eventos de alto impacto, incluindo pontos específicos e documentados acerca da comunicação com o mercado, para stakeholders e reguladores, de forma organizada e provendo ferramentas para ações em momentos de crise, tornando a reação aos eventos mais estruturada e organizada (GUINDANI, 2011; ALEVATE, 2014). A partir da publicação da resolução 3380 do Banco Central do Brasil, oficializada em junho de 2006, todas as instituições financeiras, por meio da área de gestão de risco operacional, tiveram que monitorar eventos de riscos operacionais, objetivando elaborar registros com as perdas obtidas por meio de falhas operacionais, além de desenvolverem mecanismos que atenuem impactos e riscos, elaborando métricas e relatórios para entendimento das ações corretivas e efetivas, a fim de se evitar a recorrência de eventos. Desta forma, as empresas da indústria financeira tiveram que melhorar sua governança corporativa para incorporar uma estrutura de gestão de risco operacional, adequando-se ao processo de adesão do Brasil ao Novo Acordo de Capitais da Basileia (COIMBRA; ALBUQUERQUE; POLO, 2012). Frente ao contexto discorrido, emana a justificativa para a pesquisa a ser apresentada neste trabalho.

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