Reichwald, Ralf / Piller, Frank

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Interaktive Wertschöpfung in der Innovation: Open Innovation
internal portal to these [third-party] systems so that it becomes part of the scientist’s natural workflow,”
Bingham says. For example, a Lilly scientist today seeking help with a problem would first
have to know InnoCentive exists and then find someone at Lilly to explain how it works, fill out
approval forms and disclosure forms, contact the relevant person at InnoCentive and so on, says
Bingham. With new workflow automation and interfaces to InnoCentive, that scientist will be able
to accomplish the same things with a few mouse clicks. And once the problem definition has been
posted by InnoCentive, the Lilly scientist will be able to track its progress online.
Carroll says open-market innovation will dramatically expand in scope over the next five years.
“You will see it expand into statistical analysis of business problems, graphics design, advertising
and other services industries where this model may apply even more strongly,” he says. Asked
about the future of open-market innovation at P&G, Huston says, “The current business model that
people are following is not sustainable, and more and more companies will move this way. It’s
going to become even more important as we face a scientific talent shortage in the U.S. “This is
the future,” he says. “People just don’t realize it yet.”
Innovationsnetzwerke: Verteilte Problemlösungsprozesse
Das Beispiel von Procter & Gamble (Kasten 3–3) ist ein weit reichendes, aber in einigen
Unternehmen heute nicht mehr außergewöhnliches Beispiel für eine Öffnung des
Innovationsprozesses für externen Input. Wie wir in Abschnitt 2.3 gesehen haben, hat
in der Organisationstheorie der heutige Fokus auf Netzwerke mit Lieferanten, mit
dem Handel und teilweise sogar mit Konkurrenten bis hin zur Vision des virtuellen
Unternehmens die Sicht einer rein internen, geschlossenen Wertschöpfung schon lange
revidiert (Picot / Reichwald 1994; Picot / Reichwald / Wigand 2003). Ebenso kann der
Innovationsprozess als interaktive Beziehung zwischen einem fokalen Herstellerunternehmen
(klassisch: der “Innovator”) und seinen Zulieferern, Kunden und anderen
Institutionen gesehen werden (Laursen / Salter 2004). Das frühe Bild des “einsamen”
innovativen Unternehmers nach Schumpeter (1942) weicht so einer deutlich vielschichtigeren
Sichtweise des Innovationsprozesses als Netzwerk verschiedenster Akteure
(Brown / Eisenhardt 1995; Freeman / Soete 1997; Laursen / Salter 2004; Piller 2003, 2004;
Rosenberg 1982; Szulanski 2003; von Hippel 1988). Der Erfolg einer Innovation basiert
folglich zu einem großen Anteil auf der Fähigkeit des Unternehmens, entlang aller
Phasen des Innovationsprozesses Netzwerke mit externen Akteuren einzugehen
(Hirsch-Kreinsen 2004).
Der Innovationsprozess entspricht in seinem Kern einem Problemlösungsprozess.
Problemlösung hat zwei wesentliche Eigenschaften: “Trial-and-Error” und die
Rekombination vorhandenen Wissens in einem neuen Kontext (Allen 1966; Baron
1988; von Hippel / Tyre 1995; von Hippel 2005). Ein Unternehmen, das diese Schritte
nur rein intern vollzieht, ist zum einen auf die Wissensbasis angewiesen, die innerhalb
der Unternehmensgrenzen vorhanden ist. Zum anderen muss es alle Versuchs- und
Evaluierungsschritte ebenfalls selbst vollziehen. Werden dagegen externe Akteure in
den Problemlösungsprozess einbezogen, kann dieser oft schneller, kostengünstiger
und/oder auf einem höheren Niveau vollzogen werden. Oft wurden bestimmt Probleme
bereits in einer anderen Domäne gelöst, die Lösung ist aber im Anwendungsbereich
des suchenden Unternehmens nicht bekannt. Die Tendenz von Akteuren,
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