Reichwald, Ralf / Piller, Frank

Kosteneffizienz von Individualproduktion
ber neuen Wettbewerbern aufgebaut, die diese Informationen nicht besitzen.
Beispielsweise kann ein Hersteller von Maßkonfektion einem Kunden, der bereits
einen Anzug bestellt hat, dazu passende Hemden anbieten. Der größte Kostenblock in
der Kundenbeziehung, der Interaktionsprozess, reduziert sich bei diesem
Wiederholungskauf stark, da die Maße des Kunden bereits weitgehend aus dem
Erstkauf bekannt sind. So können bei Vorliegen der Maßdaten Wiederholungskäufe
einfach z. B. über das Internet abgewickelt werden. Kombiniert mit dem Wissen, was
der Kunde bereits gekauft hat und wo seine Vorlieben liegen, können dabei auch
Vorschläge für weitere Einkäufe unterbreitet werden.
Eine Folge interaktiver Wertschöpfung und Kundenintegration ist der Aufbau von
Wechselhürden, die dazu beitragen können, die Kundenbindung zu erhöhen. Diese
resultieren primär aus Wechselkosten, Opportunitätskosten und “Sunk-Costs”, die
dem Kunden beim Wechsel einer Lieferantenbeziehung entstehen würden (Jackson
1985; Riemer / Totz 2003, Riemer und Totz 2003) sehen eine generelle Erhöhung dieser
Wechselhürden aus Kundensicht durch das Angebot individualisierter Produkte.
Beispielsweise erhöhen sich die “Direct Costs of Switching”, da ein anderer Anbieter
individueller Produkte schwieriger zu finden ist als ein Anbieter von Normteilen. Die
Opportunitätskosten sind bei der Nachfrage nach individualisierten Produkten daher
hoch, da der Kunde Vorteile aus dem Bezug individualisierter Produkte ziehen kann.
“Sunk Costs” aus Sicht des Abnehmers lassen sich nach Jackson (1985) als “investments
in procedures” beschreiben. Derartige “procedures” sind beispielsweise die
Investitionen des Kunden zur Integration in die Wertschöpfungskette des Anbieters
wie Investitionen in Kommunikationswege (z. B. EDI-Verbindungen), der Aufbau von
Qualifikation beim eigenen Personals zum Umgang mit Produktkonfigurationswerkzeugen
eines bestimmten Anbieters oder die Ausrichtung der eigenen Prozessabläufe
(z. B. im Bereich der Fabrikplanung) auf einen speziellen Anbieter.
Kundenintegration kann somit in Verbindung mit dem Angebot individualisierter
Produkte einen wirkungsvollen Hebel bieten, Wechselkosten für den Kunden aufzubauen.
Einerseits trägt die individualisierte Problemlösungskompetenz dazu bei, dass
der Kunde “freiwillig” dem Anbieter treu bleibt, da ihm die individuelle Lösung höheren
Nutzen stiftet. Andererseits erhöht eine individualisierte Leistung die
Abhängigkeit des Abnehmers, da dieser bereits als Folge seiner Integration in die
Leistungserstellung des Anbieters spezifische Investitionen getätigt hat. Mit der persönliche
Interaktion zwischen Hersteller und jedem einzelnen Kunden, die zur
Leistungskonfiguration zwingend notwendig ist und bei einer massenhaften Fertigung
nicht stattfindet, kann der Grundstein einer langfristigen Kundenbeziehung gelegt
werden. Aufgabe des Herstellers ist es, die während der Interaktion gewonnenen
Informationen folgegeschäfts- und gewinnbringend einzusetzen (Kotha 1995; Piller
1998, 2001; Pine / Peppers / Rogers 1995; Schnäbele 1997). Ein Käufer vermittelt
(“lehrt”) dem Mass Customizer viele Informationen über sich, sei es explizit durch
Angabe seiner Wünsche oder implizit durch die Möglichkeit für den Anbieter, den
Kundenkontakt auszuwerten. Der Anbieter lernt nicht nur die Vorlieben seiner
Kunden kennen, sondern kann dieses Wissen verwenden, um weiteren Kundennutzen
zu stiften. Peppers und Rogers (1997) sprechen deshalb bei dieser Verbindung aus
Mass Customization und individuellem Beziehungsmarketing von “Learning
227
4.2