Reichwald, Ralf / Piller, Frank

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Entwicklungen und Trends auf dem Weg zur interaktiven Wertschöpfung
sung der Unternehmung durch eine neue Form der Organisation, sondern die Erweiterung
der Möglichkeiten, Problemlösung im Unternehmen zu betreiben.
Auch wollen wir unsere Argumentation nicht wie Benkler auf eine Informationsproduktion
beschränken, sondern auch auf Bereiche ausdehnen, wo wichtige Produktionsmittel
zentral an einer Stelle vereint sind und nicht allen Akteuren zur Verfügung
stehen. Das heißt, die Ausführung einzelner Teilaufgaben durch die Kunden findet oftmals
nicht losgelöst vom Herstellerunternehmen statt, sondern ist bedingt durch die
Bereitstellung von Ressourcen durch das Unternehmen. Obwohl das Modell der “Peer
Production” grundsätzlich das Anwendungsspektrum der interaktiven Wertschöpfung
erweitert, übernehmen Kunden in den seltensten Fällen die gesamte
Wertschöpfung. Von Hippel (2002) spricht in diesen Fällen von so genannten “User
Innovation Networks”, die dem Motto “No Manufacturer required!” folgend die
gesamte Wertschöpfung selbständig und verteilt über zahlreiche User leisten. Dies gilt
für komplexe Informationsprodukte wie z. B. Software, kann aber bei Existenz
bestimmter Infrastrukturen auch für materielle Güter gelten (Beispiel Kite-Surfing,
siehe Kasten 2–7).
In der Regel jedoch wird ein fokales Herstellerunternehmen wie Threadless, Spreadshirt
oder Dell bestimmte Bereiche der Wertschöpfung weiterhin intern organisieren
und klassisch hierarchisch oder über den Marktmechanismus koordinieren. Bestimmte
Bereiche entlang der Wertschöpfungskette können aber kooperativ mit den Kunden
und innerhalb dieser Bereiche nach den Prinzipien der Commons-based Peer Production
gestaltet werden. Nach Benkler müssen zwei Problembereiche gelöst werden, damit
“Peer Production” generell und als Organisationsform für die interaktive
Wertschöpfung funktioniert:
Das Motivationsproblem besagt, dass ausreichende Anreize für die Beteiligten
bestehen müssen. Dies bedeutet aber auch, dass die Resultate der gemeinschaftlichen
Arbeit für alle Beteiligten nutzbringend verwertbar sein müssen.
Das Koordinationsproblem verlangt, dass die einzelnen Teilbeiträge im Unternehmen
intern zu einem verwertbaren Gesamtbeitrag integriert werden müssen.
Ob diese Problembereiche im Kontext der interaktiven Wertschöpfung gelöst werden
können, hängt von folgenden Bedingungen ab, die ein Anbieterunternehmen im Sinne
von “Stellschrauben” zu beeinflussen versuchen kann:
Ausreichend große Zahl an Akteuren: Es muss eine ausreichend große Zahl an
Kunden oder Nutzern oder sonstigen Mitwirkenden zur Beteiligung am Problemlösungsprozess
gewonnen werden können.
Modularität der Teilaufgaben: Die Wertschöpfungsaufgabe kann in Teilaufgaben
zerlegt werden, die eine unabhängige Bearbeitung erlauben, so dass sich die
Wertschöpfung gestaltet als “incremental and asynchronous, pooling the efforts of
different people, with different capacities, who are available at different times”
(Benkler 2002: 379).
Granularität der Teilaufgabe: Die Teilaufgaben sind im Wesentlichen fein gegliedert
und klein im Umfang. Sie haben einen heterogenen Inhalt und Umfang, so
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