Reichwald, Ralf / Piller, Frank

Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration im Innovationsprozess
Die zunehmende Wissensmobilität erschwert den absoluten Schutz geistigen
Eigentums. Gleichzeitig verzeichnet der Markt für Venture Capital kontinuierliche
Wachstumsraten. Für Unternehmen entsteht so die strategische Option, durch
Kapitalbeteiligungen an externen Forschungseinrichtungen und Start-ups relativ
flexibel und kurzfristig an deren Innovationspotenzial und innovativen Organisationsstrukturen
zu partizipieren.
Abbildung 3–6: Closed versus Open Innovation nach Chesbrough (in Anlehnung an
Chesbrough 2003a)
Ideen
Closed Innovation Modell Open Innovation Modell
Unternehmensgrenze
Unternehmensgrenze
Markt
Unternehmen entwickeln und kommerzialisieren ausschließlich
Ideen, die unternehmensinternen Bereichen, insbesondere der
Forschung und Entwicklung, entstammen.
Ideen
Vorteile und Grenze von Innovationsnetzwerken
Unternehmensgrenze
Unternehmensgrenze
neuer
Markt
Markt
Unternehmen kommerzialisieren neben unternehmensintern
entwickelten Innovationen auch fremde Innovationen und gehen
Innovationskooperationen mit Start-ups und unabhängigen
Forschungseinrichtungen ein.
Der Hebeleffekt von Kooperationen im Innovationsprozess beruht auf der
Erweiterung der Spannbreite der Ideen- und Lösungsfindung. Ziel ist nicht nur, durch
den Einbezug externer Akteure den Zugang zu Bedürfnisinformation zu verbessern,
sondern auch einen erweiterten Zugang zu Lösungsinformation zu erhalten. “Closed”-
Innovationsprozesse sind auf den kreativen Input und das Wissen einer relativ kleinen
Gruppe von Ingenieuren, Produktmanagern und anderen Mitgliedern des
Produktentwicklungsteams beschränkt. Wird nun diese Gruppe um externe Akteure
erweitert, können Ideen, Kreativität, Wissen und Lösungsinformation einer deutlich
größeren Gruppe von Individuen und Organisation in den Innovationsprozess einfließen
− und damit Inputfaktoren erschlossen werden, die zuvor nicht für den
Innovationsprozess zur Verfügung standen (siehe noch mal die Beispiele in Kasten 3–1
und Kasten 3–3). Alle bislang angesprochenen Kooperationen und Netzwerke im
Innovationsprozess beruhen dabei auf klassischen hybriden Koordinationsformen (z.
B. Entwicklungskooperation mit Lieferanten) bzw. dem Einkauf der Leistung am
Markt (z. B. Innocentive). In diesen Fällen beherrscht ein fokales Unternehmen den
Innovationsprozess und initiiert Beiträge externer Akteure, die dafür in der Regel
einen monetären Ausgleich bekommen.
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3.2