Reichwald, Ralf / Piller, Frank

Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration im Innovationsprozess
who took pride in her work, Graham sought a better way to correct typing errors. She remembered
that artists painted over their mistakes on canvas, so why couldn’t typists paint over their mistakes?
Bette Nesmith Graham put some tempera water based paint, colored to match the stationery
she used, in a bottle and took her watercolor brush to the office. She used this to correct her typing
mistakes… her boss never noticed. Soon another secretary saw the new invention and asked for
some of the correcting fluid. Graham found a green bottle at home, wrote “Mistake Out” on a label,
and gave it to her friend. Soon all the secretaries in the building were asking for some, too.
In 1956, Bette Nesmith Graham started the Mistake Out Company (later renamed Liquid Paper)
from her North Dallas home. She turned her kitchen into a laboratory, mixing up an improved product
with her electric mixer. Graham’s son, Michael Nesmith, and his friends filled bottles for her
customers. Nevertheless, she made little money despite working nights and weekends to fill
orders. One day an opportunity came in disguise. Graham made a mistake at work that she couldn’t
correct, and her boss fired her. She now had time to devote to selling Liquid Paper, and business
boomed.
By 1967, it had grown into a million dollar business. In 1968, she moved into her own plant and
corporate headquarters, automated operations, and had 19 employees. That year Bette Nesmith
Graham sold one million bottles. In 1975, Liquid Paper moved into a 35,000-sq. ft., international
headquarters building in Dallas. The plant had equipment that could produce 500 bottles a minute.
In 1976, the Liquid Paper Corporation turned out 25 million bottles. Its net earnings were $1.5
million. (…) Graham died in 1980, six months after selling her corporation for $47.5 million.
Fortschrittliche und weniger fortschrittliche Nutzer: Lead User
Andere Forschungsarbeiten zeigen jedoch, dass nicht alle Kunden bzw. Anwender
fähig und bereit sind, eigenständig Innovationen hervorzubringen (Shah 2000; von
Hippel 1998). Die Gegenüberstellung von Studien in Abbildung 3–7 über die Anteile
innovativer Kunden zeigt, dass je nach Branche zwischen zehn und fast vierzig
Prozent aller Nutzer in der Weiterentwicklung, Modifikation oder Verbesserung
eines vorhandenen Produktes engagiert sind oder sogar völlig neue Produkte entwerfen
(Lüthje / Herstatt / von Hippel 2005). Doch dies bedeutet auch, dass in vielen
Branchen der Großteil der Kunden noch der klassischen Arbeitsteilung zwischen
Kunden und Herstellern folgt: Kunden konsumieren, Hersteller innovieren und produzieren.
Jedoch gibt es in fast allen Branchen. wenn auch mit stark unterschiedlichen
Anteilen, bestimmte Kundengruppen, die als besonders fortschrittliche Kunden
bezeichnet werden können. Diese in der englischsprachigen, aber auch deutschen
Literatur als “Lead User” bezeichneten Nutzer haben zwei wesentliche Eigenschaften
(von Hippel 1986, 1994; siehe auch Braunstein / Hoyer / Huber 2000; Herstatt / von
Hippel 1992; Herstatt / Lüthje / Lettl 2002; Kleinaltenkamp / Dahlke 2001; Lilien et al.
2002; Lüthje 2003c; Lüthje / Herstatt 2004; Urban / von Hippel 1988; von Hippel /
Thomke / Sonnack 1999):
Zu einem Zeitpunkt t verfügen Lead User bezüglich ihrer Anforderungen an ein
Produkt über ein Bedürfnis, welches sich durch kein existierendes Marktangebot
befriedigen lässt. Ihr singuläres Bedürfnis wird zum Zeitpunkt t+1 für einen mehr oder
weniger großen Kundenkreis ebenfalls relevant.
125
3.2