Reichwald, Ralf / Piller, Frank

Von Mass Customization zu Open Innovation bei der Adidas-Salomon AG
1. Kundennähe: Spricht man mit Verantwortlichen bei Adidas, so gelangt man sehr
schnell zu der Erkenntnis, dass es sich bei den zentralen Kunden des Unternehmens
um Großabnehmer wie Karstadt, Footlocker etc. handelt. Das Unternehmen ist beinahe
zu hundert Prozent im B2B-Markt tätig. Der Kontakt zu den Endkunden findet aus
diesem Grund nur sehr begrenzt und fast ausschließlich über Intermediäre statt. Die
kundenindividuellen Konfigurationen bei ‘mi adidas’ basieren jedoch auf der direkten
Interaktion mit dem Konsumenten und stellen somit eine Prozessinnovation innerhalb
des traditionellen Geschäftsmodells dar. Schon zu Beginn der Konzeption von ‘mi adidas’
wurde aufgrund dieser – durch die Integration des Endkunden in den
Leistungserstellungsprozess entstehenden – Kundennähe ebenfalls die Integration des
Kunden in den Innovationsprozess als logische Konsequenz eingeplant.
2. Ausbau der CRM-Aktivitäten: Nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass der
Schuhmarkt von einem immensen Wettbewerbsdruck sowie einer stetig wachsenden
Käufermacht beherrscht wird, sehen sich gerade die großen Hersteller gezwungen,
trotz ihres traditionellen Schwerpunkts im B2B-Geschäft, verstärkt auf die Bedürfnisse
der Endkonsumenten einzugehen und lang anhaltende Kundenbeziehungen aufzubauen.
Der Ausbau von Aktivitäten innerhalb des Customer Relationship Managements
(CRM) ist deshalb von hoher strategischer Wichtigkeit. CRM kann allgemein
als bereichsübergreifende, meist IT-unterstützte Geschäftsstrategie definiert werden,
die auf den systematischen Aufbau und die Pflege dauerhafter und profitabler
Kundenbeziehungen abzielt. Die im Projekt vorgesehene Entwicklung einer internetbasierten
Interaktionsplattform zur Gewinnung von Kundenfeedbacks stellt ein CRM-
Tool par excellence dar, weshalb das Projekt von Anfang an die Zustimmung aller
Verantwortlichen besaß und mit großem Interesse verfolgt wurde.
3. Entwicklungspotenziale: Auf Grund der Tatsache, dass es sich bei ‘mi adidas’ um
eine relative junge Initiative handelt (Markteinführung in 2000), ergeben sich zahlreiche
Bereiche, innerhalb derer Verbesserungen bestehender Prozesse sowie komplette
Neuerungen einen echten Mehrwert darstellen und somit sehr willkommen sind. Das
Durchführen eines Open-Innovation-Projekts ist somit nicht nur zum Aufbau von
Kundenbeziehungen wichtig, sondern liefert darüber hinaus auch konkrete Vorschläge
zur Optimierung des betrieblichen Leistungsangebots.
Initiierung und Aufbau des Projektes
Nach einer Abwägung verschiedener Alternativen wurde ein internetbasierter
Ideenwettbewerb als die beste Methode zur Pilotierung einer Integration der Kunden
in die Produktentwicklung ausgewählt. Die Entscheidung, den ‘mi adidas’-Geschäftsbereich
zum Objekt der Innovation zu machen, erlaubt dabei eine weitere Besonderheit:
Der Ideenwettbewerb konnte so gestaltet werden, dass kreative Beiträge zur
Verbesserung bzw. Neuausrichtung des bestehenden Kaufvorgangs einschließlich der
Nachkaufphase eingesendet werden konnten. Der Fokus lag somit auf Dienstleistungsund
nicht auf Produktinnovationen. Gerade im Bereich der Gestaltung innovativer
Dienstleistungen sieht Adidas für die Zukunft große Wachstumsfelder, zugleich ist
hier aber relativ wenig internes Know-how vorhanden (im Vergleich zur technischen
Produktentwicklung).
263
5.1