Reichwald, Ralf / Piller, Frank

Motivation und mit eigenen Mitteln von den Kunden bzw. Nutzern aus der Hand
der klassischen Hersteller genommen und in eine neue Organisationsform der
Wertschöpfung überführt wurde. Der Wertschöpfungsprozess wird hier von den
Kunden dominiert. Ein ähnliches Beispiel ist auch das Online-Lexikon Wikipedia,
das ebenfalls ohne einen Anbieter bzw. Hersteller im klassischen Sinne ein hochkomplexes
Produkt erstellt, vertreibt und pflegt (siehe Fallstudie in Abschnitt 5.2).
Der zu Beginn dieses Kapitels in Kasten 2–1 dargestellte Wertschöpfungsprozess
von Ford mag zwar heute überholt und Geschichte sein. Jedoch entsprechen die
dort dargestellten Prinzipien genau dem Bild des MAP, der allein durch das
Herstellerunternehmen dominiert wird.
Das Beispiel Dell (Kasten 2–4) dagegen ist eine Mischform zwischen beiden
Extremen, auch wenn hier die Herstellerdominanz noch recht ausgeprägt ist (Dell
hat sich zudem mit zunehmender Unternehmensgröße immer mehr vom originären
Netzwerkmodell weg entwickelt). Jedoch können die Kunden anders als im
klassischen tayloristischen Modell in die Wertschöpfungskette eingreifen und
zumindest Konfigurationsmöglichkeiten selbst nutzen.
Eine wirklich kooperative Organisationsform finden wir dagegen in unserem
ersten Beispiel Threadless (Kasten 1–1). Threadless stellt eine Wertschöpfungsplattform
zur Verfügung, auf der die Kunden dann weit reichende Freiheiten und
Gestaltungsmöglichkeiten haben. Auch wenn der Anbieter auf den ersten Blick als
der Profiteur des Modells scheint (schließlich partizipiert allein Threadless an den
Umsätzen durch den Verkauf von T-Shirts, die durch die Nutzer gestaltet und ausgewählt
wurden), so zeigen Interviews mit den teilnehmenden Kunden jedoch,
dass diese ihre Mitarbeit nicht als kostenlose “Arbeit” für das Unternehmen interpretieren,
sondern vielmehr durch vielschichtige Anreize belohnt werden (Ogawa /
Piller 2005, 2006). Diese Anreize reichen von einem Honorar von 1000 $ für die
Gewinner des Designwettbewerbs bis zu Anerkennung, Aufmerksamkeit
(Selbstmarketing) oder Freude am sozialen Austausch in der Community.
Begriffsbestimmung
Neue Formen der Arbeitsteilung
Unser Konzept der interaktiven Wertschöpfung geht von einem kooperativen Prozess
aus. Zwischen den Extremen einer gänzlich hersteller- bzw. kundendominierten
Wertschöpfung ergeben sich zahlreiche Varianten einer kooperativen Zusammenarbeit
zwischen Hersteller und Kunde in den unterschiedlichen Phasen des
Wertschöpfungsprozesses. Bezugspunkt der Zusammenarbeit können dabei sowohl
operative Aktivitäten innerhalb eines gegebenen Lösungsraums als auch Tätigkeiten
im Bereich der Produkt- und Prozessentwicklung (Innovation) sein. Sowohl
Unternehmen als auch Kunden können dabei die interaktive Wertschöpfung initiieren.
Im ersten Fall signalisiert das Unternehmen durch Bereitstellung von Ressourcen
und Infrastruktur seine Empfangsbereitschaft für Kundenbeiträge zur Wertschöpfung,
die sich dann von Beginn an als eine kooperative Zusammenarbeit gestaltet. Im zweiten
Fall leisten Kunden Wertschöpfungsaktivitäten zunächst autonom, willigen in
der Folge aber in eine Zusammenarbeit mit und Verwertung durch ein Unternehmen
ein.
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2.4