Reichwald, Ralf / Piller, Frank

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Kosteneffizienz von Individualproduktion Abbildung 4–9: Qualitativer Vergleich der Wertschöpfungsmodelle in Bezug auf wesentliche Kostenarten (in Anlehnung an <strong>Reichwald</strong> 2004b) + konventionelle variantenreiche Serienfertigung Kostenvorteile basieren auf Economies of Scale Economies of Scope - - + - + + + - - Kostenvorteil des Wertschöpfungsmodells bezogen auf jeweilige Kostenart Wertschöpfungs- Kostenart modell (Fehl-) Entwicklungskosten Kapitalbindung Maschinen Material-/ Fertigungskosten Anlauf- und Änderungskosten Logistikkosten Kundeninteraktionskosten Adaptionskosten Lagerhaltungskosten Abschreibungen Endprodukte Kostenart PPS-Kosten (Fehl-) Entwicklungskosten Kapitalbindung Maschinen Material-/ Fertigungskosten Anlauf- und Änderungskosten Logistikkosten Kundeninteraktionskosten Adaptionskosten Lagerhaltungskosten Abschreibungen Endprodukte - Kostennachteil des Wertschöpfungsmodells Produktindividualisierung durch Mass Customization + + - + - - - + + Kostenvorteile insb. durch „Economies of Integration“ bezogen auf jeweilige Kostenart Vorteil … Nachteil des Wertschöpfungsmodells bezogen auf jeweilige Kostenart Wertschöpfungs- Kostenart modell (Fehl-) Entwicklungskosten Kapitalbindung Maschinen Material-/ Fertigungskosten Anlauf- und Änderungskosten Logistikkosten Kundeninteraktionskosten Adaptionskosten Lagerhaltungskosten Abschreibungen Endprodukte Variantenreiche Serienfertigung Variantenreiche Serienfertigung klass. individuelle Einzelfertigung klass. individuelle Einzelfertigung Individualisierung mit Mass Customization Individualisierung mit Mass Customization 229 4.2
4 Interaktive Wertschöpfung in der Produktion: Mass Customization Learning Relationships steigern den Erlös pro Kunde, da sie über den eigentlichen Produktnutzen hinaus Kaufentscheidung und -prozess vereinfachen und so den Kunden bei Wiederholungskäufen wieder das Unternehmen wählen lassen. Sie bilden einen einschneidenden Schutz gegen neue Konkurrenten. Warum sollte ein Kunde zu einem Wettbewerber wechseln, selbst wenn dieser ein technisch/funktional gleichwertiges individuelles Produkt liefern kann, wenn ein anderes Unternehmen bereits all das weiß, was für die Erbringung der Leistung notwendig ist? Ein neuer Anbieter muss dieses Wissen erst wieder mühsam erfragen. Ebenso hat aber auch der Kunde nun Erfahrungen und Lernkurveneffekte zur Abwicklung seiner Integration in die Leistungserstellung gesammelt. Gesamtsicht der Kosteneffizienz interaktiver Wertschöpfung Die bisherige Argumentation zusammenfassend strukturiert Abbildung 4–9 die kostenbezogenen Effekte und vergleicht dabei prototypisch die Ausprägungen der verschiedenen Kostenarten, die wir in den vorangehenden Abschnitten angesprochen haben, bei den drei Wertschöpfungsmodellen klassische variantenreiche Serienfertigung “auf Verdacht” (Vorproduktion der Güter “made-to-stock”), klassische individuelle Einzelfertigung sowie Produktindividualisierung nach dem Mass-Customization-Prinzip. 4.3 Markteffizienz von Individualproduktion Das Wesen der Produktindividualisierung, den Idealpunkt der verschiedenen Kunden möglichst genau zu treffen, ist die Grundlage zur Verwirklichung ihres Differenzierungsvorteils. Ziel einer Differenzierungsstrategie ist generell, den Kundennutzen durch eine überlegende Qualität im weitesten Sinne als wettbewerbsentscheidenes Merkmal einer angebotenen Leistung herauszustellen (siehe auch Abschnitt 2.4.5). Der Nutzen bezieht sicht dabei meist nicht auf die Leistung als Ganzes, sondern auf eine Eigenschaft, die alle Abnehmer als wichtig oder besonders bemerkenswert erachten. Bei einer erfolgreichen Differenzierung darf kein anderer Wettbewerber (in der Wahrnehmung der Zielgruppe) diese Eigenschaft besser erfüllen als der Anbieter, der so den Status eines Quasi-Monopolisten erlangt und damit Preiszuschläge erzielen kann, die über den Grenzkosten zur Erstellung der Leistung liegen. Gutenberg (1984) bezeichnet diese Fähigkeit eines Unternehmens, besondere Präferenzen der Abnehmer für bestimmte Produkte zu schaffen, als “akquisitorisches Potenzial”. Daraus folgt für den Anbieter ein Preissetzungsspielraum, da er den Preis seiner Leistung über den Preis eines konkurrierenden Produkts setzen kann, ohne sofort jegliche Nachfrage zu verlieren. Dieser Preiszuschlag entspricht bei einer Produktindividualisierung aus Sicht des Kunden dem Nutzenzuwachs im Vergleich zum Kauf und Gebrauch eines massenhaft hergestellten Gutes. Wenn wir diesen Nutzenzuwachs etwas genauer betrachten, können wir zwei wesentliche Treiber ausmachen (Ihl et al. 2006; <strong>Piller</strong> 2006b): eine Steigerung der wahrgenommenen Produktqualität, aber auch Nutzen durch den Interaktionsprozess beim Bezug des individuellen Gutes selbst, ausgedrückt als Prozessqualität. 230
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