Reichwald, Ralf / Piller, Frank

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Interaktive Wertschöpfung in der Produktion: Mass Customization
das’ vor allem durch den Rückgriff auf die vorhandene Leistenbibliothek bestimmt. Ein
klassischer Schuhmacher würde für jeden Kunden einen eigenen Leisten modellieren
– ein sehr teurer und abstimmungsintensiver Prozess. Adidas dagegen ordnet einfach
die Maße eines Kunden dem best-passenden Leisten zu. Da die ‘mi adidas’-Schuhe
aber auf Bestellung gefertigt werden und so kein Lagerhaltungsrisiko besteht, können
deutlich mehr Leisten herangezogen werden als beim Größenspektrum einer
Massenproduktion. Das Problem der Individualfertigung wird so zu einem reinen
Informationsproblem: Adidas muss nur sicherstellen, dass in der Produktion jeder
Mass-Customization-Schuh auch auf Basis des richtigen Leisten gefertigt wird und am
Ende der richtigen individuellen Bestellung zugeordnet wird. Ansonsten unterscheidet
sich die Produktion aber nicht von einem Massenprodukt.
Kasten 4–2: Eigenschaften von Mass Customization
(Quelle: Auszug aus dem Beitrag “Mass Customization – Die Wettbewerbsstrategie der Zukunft”
von B. Joseph Pine, der als Begründer der Mass Customization gilt, in: Frank Piller:
Kundenindividuelle Massenproduktion, München / Wien: Hanser 1998: 1-32)
Mass Customization ist in erster Linie ein Managementsystem – ein Geschäftsmodell eines
Unternehmens und dessen Umgang mit den Kunden, Produkten und Prozessen. Wir wollen das
Wesen der Mass Customization anhand eines Modells verdeutlichen, das in der folgenden
Abbildung dargestellt ist. Um dieses Modell zu verstehen, betrachten wir zunächst seine zwei
Dimensionen:
Die Änderungsrate der Produkte entspricht der Häufigkeit, mit der ein Produkt oder eine
Leistung im Zeitablauf oder für einen bestimmten Kunden modifiziert wird. Ist sie niedrig, sind
die Produkte also stabil, liegen standardisierte Produkte mit nur wenigen, schleichenden und
vorhersehbaren Änderungen vor; dynamische Produkte dagegen besitzen eine hohe Änderungsrate,
sie verändern sich ständig, oft unvorhersehbar und revolutionär – bis hin zu dem
Extrem, dass jedes einzelne hergestellte Produkt von den anderen verschieden ist.
Ähnliches gilt für die Änderungsrate der Prozesse, welche die Häufigkeit beschreibt, mit der
die Geschäftsprozesse zur Fertigung eines Produkts oder Erstellung einer Dienstleistung
modifiziert werden. Entsprechend können Prozesse stabil oder dynamisch sein.
Die sich so ergebende Matrix beschreibt vier generische Geschäftsmodelle, die das Handeln von
Unternehmen in Abhängigkeit ihrer Änderungsrate der Produkte und Prozesse bestimmen (bewusst
oder unbewusst). Unternehmen, die auf der Basis einer ausgeprägten Differenzierung mittels innovativer
und individueller Produkte miteinander konkurrieren, folgen dem Inventionsmodell. Sie erfinden
und entwickeln ununterbrochen neue Produkte und (Fertigungs-)Prozesse für deren Herstellung
(sehr hohe Änderungsraten). Jahrhundertelang folgten Unternehmen diesem Modell:
Spezialisierte, handwerkliche Einzelfertiger (Manufakturen) werden auch dann einen Auftrag annehmen,
wenn ein Kunde etwas will, was das Unternehmen zunächst nicht herstellen kann (sei es ein
neues Produkt oder eine spezifische Anpassung eines bestehenden Produkts), und dann herausfinden,
ob und wie das individuelle Produkt herstellbar ist. Denken Sie zum Beispiel an einen
Spezialmaschinenhersteller, der nur nach Kundenauftrag individuelle Lösungen entwickelt. Selbst
wenn solch ein Unternehmen dieselbe Sache zwei- oder mehrmals erstellen würde, wäre das
Ergebnis jedes Mal etwas anders, da die Produktionsprozesse niemals stabilisiert (standardisiert)
wurden. Es ist die ureigene Natur des Inventionsmodells, dass seine Anwender – wahre Erfinder
und Innovatoren – kontinuierlich Produkte und Prozesse verändern und oft deshalb nur basteln, tüfteln
und experimentieren, um zu sehen, was für ein neuer Output dabei wohl herauskommen wird.
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