CRM - Customer Relationship Management - Opacc

Wie präge ich eine CRM-Kultur?MachtpromotorBeiträge des MachtpromotorsRessourcenfreigebenZiele ermittelnPassung zum strategischenFit sichernWiderständeüberwindenProzesspromotorInitiativeBeiträge des ProzesspromotorsBetroffenseinfeststellenProblemdefinierenGesamtprozess inTeilprozessegliedernReihenfolgen undTerminebeschliessenTeilprozesse zusammenführenZiele detaillierenKonflikte bearbeitenmotivierenerklärenanleitenwerbenInitiativeFachpromotorAlternativenKernproblemeerarbeitenlösenBeiträge des FachpromotorsProzessablaufQuelle: Jürgen Hauschild, Innovationsmanagement, München 1997LösungherbeiführenAbbildung 15: Promotorenmodell (Quelle in Anlehnung anHauschild, 1997)In bestimmten Branchen kommt der Frage, ob man eineVeränderung mit monetären Anreizen fördern soll, eineerweiterte Bedeutung zu. Bei der Einbindung einesstark provisionsorientierten Aussendiensts in ein Veränderungsprojektergibt sich eine besondere Situation.Klassische Verkäufer sind bei CRM-Projekten nurschwer einzubinden, da sie einen Verlust der Kundenführerschaftund damit eines grossen Teils ihres Einkommensfürchten, wenn einzelne Kunden beispielsweisezukünftig über alternative Kanäle (Handel,Internet) betreut werden sollen.Hier gilt es, Befürchtungen abzubauen und den Aussendienstmitarbeitergezielt in die Lage zu versetzen,durch die in dem Projekt aufgebaute Infrastruktur (Prozesseund Systeme) seine Verkaufstätigkeit auszuweitenund damit seinen variablen Einkommensanteil zuerhöhen.Kompetenz aufbauenIm dritten Schritt des 4Change-Zyklus wird gezielt dieKompetenz der Mitarbeiter gestärkt. So werden Unsicherheitenin der Kundenbehandlung oder in der Bedienungeines Tools auf ein Minimum begrenzt. Wichtig istdabei, dass sich Mitarbeiter, Führungskräfte und dasManagement das notwendige Wissen erarbeiten, umdie neuen kundenorientierten Prozesse auch umzusetzen.52