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<strong>Marco</strong> teórico y metodológico del Desarrollo Humano Local Cuadro 23. Propuestas de capacidades El concepto amplio de DC es fácil de atrapar, pero la realidad de las capacidades específicas, su definición y contexto, es compleja y más elusiva. En el recuadro se recogen dos formulaciones de capacidades fundamentales realizadas por dos investigadores distintos. A la izquierda se encuentran diez capacidades críticas para alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. A la derecha, se presenta otra lista de capacidades centrales que representa lo que pudiera esperarse de una sociedad, organización o individuo altamente desarrollado que pueda considerarse empoderada y capaz de marcar su propio destino, no porque sea autosuficiente o autónomo, sino porque es muy competente para gestionar su entorno. Fuente:Lopes y Theisson, 2003. Cuadro 24. Capacidades claves y centrales Diez capacidades clave (1) Capacidades centrales (2) 1. Establecer objetivos. 2. Desarrollar estrategias. 3. Elaborar planes de acción. 4. Desarrollar e implementer políticas apropiadas. 5. Desarrollar marcos legales y de regulación. 6. Crear y gestionar alianzas. 7. Fomentar un entorno propicio para la sociedad civil, especialmente para el sector privado. 8. Movilizar y gestionar recursos. 9. Implementar planes de acción. 10. Monitorear los progresos. - Guiarse por valores clave y un sentido del fin. - Definir y analizar su entorno y su lugar en el esquema más amplio de las cosas. - Definir las cuestiones y alcanzar acuerdos que funcionen sobre los objetivos o mandatos. - Gestionar y resolver conflictos. - Formular estrategias. - Planificar y actuar en base a esos planes. - Conseguir y movilizar recursos. - Aprender nuevas habilidades y enfoques de manera continua. - Establecer relaciones de apoyo con otras partes. - Evaluar los resultados y hacer ajustes. - Enfrentar proactivamente los nuevos desafíos, ajustando agendas, enfoques y estrategias. Fuente: Lopes y Theisson (2003:25-26). Hace referencia a: (1) Browne, Stephen (2002): “Introduction: Rethinking Capacity Development for Today’s Challenges.” In Developing Capacity Through Technical Cooperation: Country Experiences, edited by Stephen Browne. New York/London: UNDP/Earthscan. (2) Lavergne, Réal y John Saxby (2001): “Capacity Development: Vision and Implications.” Capacity Development Occasional Paper Series, 3 (January). Ottawa: CIDA. Se trata de conocer qué tienen que poseer como núcleo de su forma de actuar de manera que se asegure el funcionamiento de sus objetivos más estratégicos. Por eso, más que pensar en una lista de capacidades entendidas cada una de manera independiente, la cuestión es entenderlas como un conjunto interconectado donde todas son necesarias e interactúan, retroalimentándose e influyéndose entre sí. Expresado de 112
V. Las capacidades colectivas otra manera, pudiera decirse que se busca una visión integral de todas esas capacidades de manera que se vislumbre la capacidad colectiva como la habilidad colectiva o la aptitud de una organización para llevar a cabo una función particular o un proceso, dentro o fuera del sistema (Baser y Morgan, 2008ª:25). Esa capacidad colectiva integral se compone de una serie de capacidades colectivas que son que las permiten a una organización hacer cosas y mantenerse. ¿Cuáles son esas capacidades colectivas que se encuentran en todos los sistemas y organizaciones y cómo se articulan? En primer lugar hay que hacer una distinción importante entre las capacidades técnicas y las capacidades funcionales transversales, para poner de manifiesto cuál es la naturaleza específica de las capacidades relevantes 40 . Las capacidades técnicas hacen referencia a aspectos específicos de determinadas actividades, que, aun cuando sean fundamentales para el funcionamiento de cualquier empresa de un sector específico, resultan irrelevantes para las de otro sector. La lista de capacidades técnicas es casi ilimitada dada la enorme variedad de actividades que pueden realizarse. Lo que las diferencia de las transversales es que sin éstas últimas, por muy desarrolladas que se encuentren, no producirán resultado alguno significativo. En resumen, las capacidades técnicas no serán operativas sin las funcionales transversales, por lo que son dependientes de ellas. Las capacidades funcionales transversales son aquellas que se encuentran en cualquier colectividad pública o privada, sea cual su nivel de complejidad o el alcance territorial sobre el que actúan. Son éstas las que interesan para nuestro objetivo, ya que son las que marcan las decisiones que afectan al funcionamiento presente y futuro de un colectivo. Esta definición algo abstracta se complementa con la que propone, de manera más concreta, Woodhill (2010b:49) que señala como necesarias para el cambio institucional las siguientes capacidades para: i) Formular y entender los desafíos de la sostenibilidad medioambiental y de la justicia social. ii) Gobernar un mundo global altamente complejo cuando se enfrentan riesgos de colapso medioambiental, violencia y terror provocados por inequidades, pobreza o competencia sobre recursos escasos. iii) Dirigir la innovación tecnológica hacia los desafíos de nuestro tiempo. iv) Conducir los cambios institucionales, rápidos y fundamentales, que necesitan las comunidades y sociedades para ser más sensibles y resilientes a los problemas que enfrentan. v) Para poner en marcha nuevas dinámicas de compromiso entre la ciudadanía, sus líderes, empresas, gobierno y sociedad civil. 40 Esta diferenciación se encuentra en todas las propuestas, con una u otra denominación. La terminología de capacidades técnicas y funcionales transversales es del PNUD (UNDP, 2008ª), mientras que Baser y Morgan (2008:25) hacen una distinción similar entre capacidades básicas y capacidades logísticas o técnicas. 113
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II. La referencia normativa del des
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