Conceptos de Administracion Estrategica

84 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
VISITE
INTERNET
Describe el proceso de
auditoría externa en un
ambiente universitario.
(horizon.unc.edu/projects/
seminars/futuresresearch/
stages.asp)
Para llevar a cabo una auditoría externa, una compañía debe reunir conocimientos
e información valiosos acerca de las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas. Es conveniente pedir
a los individuos que estén atentos a diversas fuentes clave de información —como periódicos,
revistas y publicaciones especializadas en el sector comercial— y que envíen informes
de sus sondeos de manera periódica a un comité de gerentes cuya tarea sea llevar a cabo
la auditoría externa. Este método suministra un continuo flujo de información
estratégica oportuna y permite que muchos individuos participen en el proceso de auditoría
externa. Internet es otra valiosa fuente para reunir información estratégica, al igual
que las bibliotecas corporativas, universitarias y públicas. Los proveedores, distribuidores,
vendedores, clientes y competidores representan otras fuentes de información vital.
Una vez reunida la información, hay que asimilarla y evaluarla. Se necesitará de
una reunión —o de varias— entre los gerentes para identificar de manera colectiva las
oportunidades y amenazas más importantes a las que se enfrenta la compañía. Estos factores
externos clave deben anotarse en rotafolios o en un pizarrón. Si se pide a todos los
gerentes que clasifiquen los factores identificados otorgando 1 a la oportunidad/amenaza
más importante y así hasta llegar a 20 para la oportunidad/amenaza menos importante,
se obtendrá una lista de tales factores ordenados según su prioridad. Estos factores externos
clave pueden variar con el tiempo y para cada industria. Las relaciones con los
proveedores o distribuidores a menudo son un factor crítico de éxito. Otras variables
utilizadas con frecuencia incluyen la participación de mercado, la variedad de los productos
de la competencia, las economías mundiales, las filiales extranjeras, las ventajas
que ofrecen las patentes y las cuentas clave, la competitividad de precios, los avances tecnológicos,
los cambios demográficos, las tasas de interés y la disminución de la contaminación.
Freund hace hincapié en que estos factores externos clave deben ser: 1. importantes
para lograr objetivos anuales y de largo plazo, 2. mensurables, 3. aplicables a todas las empresas
competidoras, 4. jerárquicos, en el sentido de que algunos atañen a toda la empresa
y otros se enfocarán más en áreas funcionales o en divisiones. 1 La lista final de los factores
externos clave más importantes debe comunicarse y distribuirse por toda la organización.
Tanto las oportunidades como las amenazas constituyen factores externos clave.
El enfoque de la organización industrial (I/O)
El enfoque de la organización industrial (I/O) sobre la ventaja competitiva supone que los
factores externos (la industria) son más importantes que los factores internos para que la
empresa logre una ventaja competitiva. Los partidarios del enfoque I/O, como Michael
Porter, sostienen que las fuerzas de la industria determinan, antes que otro factor, el desempeño
de la organización. El modelo de las cinco fuerzas de Porter, que se presenta más
adelante en este capítulo, es un ejemplo de la perspectiva I/O, la cual se enfoca en analizar
fuerzas externas y variables de la industria como sustento para lograr y conservar la ventaja
competitiva. Según los partidarios del enfoque I/O, la ventaja competitiva se determina
en primera instancia por el posicionamiento competitivo dentro de una industria. Administrar
estratégicamente desde la perspectiva I/O supone que las empresas se esfuercen
por competir en industrias atractivas, eviten las industrias débiles o vacilantes y comprendan
totalmente las relaciones entre los factores externos clave dentro de esa atractiva industria.
Las investigaciones del enfoque I/O se realizaron sobre todo de la década de 1960
a la de 1980, y hoy constituyen una contribución importante para nuestra comprensión
sobre cómo lograr una ventaja competitiva.
Los teóricos del enfoque I/O sostienen que la industria en la que la empresa decide
competir ejerce una mayor influencia en su desempeño que las decisiones funcionales internas
de los gerentes en torno al marketing, las finanzas y temas relacionados. El desempeño
de la empresa, afirman, en esencia se basa más en las propiedades de la industria
—como las economías de escala, las barreras para ingresar en un mercado, la diferenciación