Conceptos de Administracion Estrategica

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282 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA departamentos establezcan objetivos de desempeño; si los resultados sobrepasan los objetivos, todos los miembros obtienen bonos. Más del 26% de las empresas estadounidenses usan algún tipo de participación en las ganancias y cerca del 75% de tales planes se han adoptado desde 1980. Carrier, una subsidiaria de United Technologies, ha tenido un magnífico éxito con la participación en las ganancias en sus seis plantas de Siracusa, Nueva York; la planta de llantas de Firestone en Wilson, Carolina del Norte, ha experimentado un éxito similar con la participación en las ganancias. Los criterios como las ventas, las ganancias, la eficiencia en la producción, la calidad y la seguridad también sirven de base para un sistema de bonos eficaz. Si una organización cumple con ciertos objetivos entendidos y acordados respecto a las ganancias, entonces, cada miembro de la empresa debería participar de la cosecha. Un sistema de bonos puede ser una herramienta efectiva para motivar a los individuos para que apoyen los esfuerzos de implementación de la estrategia. Por ejemplo, BankAmerica recientemente revisó su sistema de incentivos para vincular el pago con las ventas de sus productos y servicios más rentables. Los gerentes de las sucursales reciben un salario base más un bono según el número de nuevos clientes y según las ventas de los productos del banco. Cualquier empleado de las sucursales también es elegible para recibir un bono si la sucursal sobrepasa sus metas. Thomas Peterson, un alto ejecutivo de BankAmerica, afirma: “Queremos hacer que la gente sea responsable del cumplimiento de sus metas, así que pagamos incentivos sobre las ventas, no por el control de gastos ni para asegurarnos de que el estacionamiento esté barrido”. Con frecuencia se usan cinco pruebas para determinar si un plan de pago por desempeño beneficiará a una organización: 1. ¿El plan llama la atención? ¿Las personas hablan más acerca de sus actividades y se sienten orgullosas de los primeros éxitos del plan? 2. ¿Los empleados comprenden el plan? ¿Los participantes saben explicar cómo funciona y qué necesitan hacer para ganar el incentivo? 3. ¿El plan mejora la comunicación? ¿Saben los empleados más de lo que sabían antes acerca de la misión, los planes y los objetivos de la empresa? 4. ¿El plan retribuye cuando debería? ¿Se otorgan incentivos por los resultados deseados y se retienen cuando los objetivos no se cumplen? 5. ¿La empresa o unidad se desempeña mejor? ¿Están aumentando las ganancias? ¿Ha aumentado la participación de mercado? ¿Las ganancias son, en parte, resultado de los incentivos? 11 Además del sistema doble de bonos, se puede usar una combinación de incentivos de estrategia de retribuciones, como aumentos salariales, opciones de compra de acciones, prestaciones adicionales, promociones, elogios, reconocimiento, crítica, miedo, mayor autonomía en el trabajo y premios, para animar a los gerentes y empleados a esforzarse intensamente para alcanzar el éxito en la implementación de la estrategia. La gama de opciones para hacer que las personas, los departamentos y las divisiones apoyen activamente las actividades de implementación de la estrategia en una organización específica es casi ilimitada. Por ejemplo, Merck recientemente dio a cada uno de sus 37,000 empleados la opción de comprar 100 acciones a 10 años a un precio establecido de $127. Steven Darien, vicepresidente de recursos humanos de Merck, comenta: “Tenemos que encontrar formas de hacer que toda la fuerza laboral se sienta partícipe de nuestras metas y objetivos. Los ejecutivos de las empresas comenzarán a reunirse con todos los trabajadores de Merck para explorar las formas en las que los empleados pueden contribuir más”. Las crecientes críticas dirigidas a los directores generales por sus elevados salarios han hecho que la retribución de los ejecutivos esté más vinculada que nunca al desempeño de sus empresas. Aunque el vínculo entre el pago del director general y el desempeño corporativo se está estrechando, el pago de un director general en Estados Unidos todavía resulta astronómico. El pago promedio de un director general aumentó un 3.4% en 2004 a una mediana de $7.4 millones entre las empresas de la lista de Fortune 500. 12 Los cinco directores generales mejor y peor pagados de las empresas de Fortune 500 en 2004 se listan en la tabla 7-3. Observe que el director general de Apple Computer, Steve Jobs, y Richard Kinder de Kinder Morgan Energy aceptaron sólo $1.00 como pago anual.
CAPÍTULO 7 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES 283 T ABLA 7-3 Pago a los directores generales entre las empresas de Fortune 500 en 2004 DIRECTORES GENERALES MEJOR PAGADOS EMPRESA CANTIDAD John Wilder TXU $55.2 millones Robert Toll Toll Brothers 44.3 millones Ray Irani Occidental Petroleum 41.7 millones Bob Nardelli Home Depot 39.5 millones Edward Zander Motorola 38.9 millones DIRECTORES GENERALES PEOR PAGADOS EMPRESA CANTIDAD Richard Kinder Kinder Morgan Energy $1.00 Steve Jobs Apple Computer 1.00 Jeff Bezos Amazon 81,840 Warren Buffett Berkshire Hathaway 311,000 Paul Anderson Duke Energy 365,296 Fuente: Adaptado de Matthew Boyle, “KA-CHING! CEOs Grab Record Perks”, Fortune,2 de mayo de 2005, p. 22. Manejo de la resistencia al cambio Ninguna organización o individuo puede escapar al cambio. Pero pensar en el cambio hace aumentar la ansiedad porque las personas temen la pérdida económica, la incomodidad, la incertidumbre y una ruptura en los modelos sociales normales. Casi cualquier cambio en la estructura, la tecnología, las personas o las estrategias tiene el potencial de interrumpir los modelos cómodos de interacción. Por esta razón, las personas se resisten al cambio. El proceso de administración estratégica, por sí mismo, impone cambios importantes en los individuos y en los procesos. Reorientar una organización para hacer que las personas piensen y actúen estratégicamente no es una tarea fácil. La resistencia al cambio podría convertirse en la mayor amenaza para el éxito en la implementación de la estrategia. Por lo general, la resistencia en las organizaciones se manifiesta en forma de sabotaje a las máquinas de producción, ausentismo, presentación de quejas infundadas y falta de disponibilidad para cooperar. La gente a menudo se resiste a la implementación de la estrategia porque no entiende lo que está sucediendo o las razones de los cambios. En ese caso, los empleados tal vez necesiten simplemente información precisa. La implementación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para desarrollar un clima organizacional que propicie el cambio. Los gerentes y empleados deben ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. La resistencia para cambiar puede surgir en cualquier etapa o nivel del proceso de la implementación de la estrategia. Aunque existen diferentes enfoques para implementar los cambios, tres estrategias comúnmente utilizadas son la estrategia de cambio obligatorio, la de cambio educativo y la de cambio racional o de interés personal. Una estrategia de cambio obligatorio implica dar órdenes y reforzarlas; esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero despierta poco compromiso y mucha resistencia. La estrategia de cambio educativo es aquella que presenta información para convencer a las personas de la necesidad del cambio. La desventaja de una estrategia de este tipo es que la implementación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, evoca un mayor compromiso y una menor resistencia que las estrategias de cambio obligatorio. Por último, una estrategia de cambio racional o de interés personal es aquella que intenta convencer a los individuos de que el cambio es para su propio beneficio. Cuando esta apelación tiene éxito, la implementación de la estrategia VISITE INTERNET Incluye una presentación en PowerPoint sobre un cambio organizacional y el manejo de la resistencia al cambio. (www.cl.uh.edu/bpa/ hadm/HADM_5731/ ppt_presentations/ 5orgchg/index.htm)
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