Conceptos de Administracion Estrategica
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292 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA<br />
TABLA 7-4<br />
Administración <strong>de</strong> la producción e implementación <strong>de</strong> la estrategia<br />
TIPO DE ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA A IMPLEMENTAR AJUSTES EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN<br />
Hospital Abrir un centro <strong>de</strong> tratamiento para Compra <strong>de</strong> equipo especializado y<br />
el cáncer (<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> producto) contratación <strong>de</strong> personas especializadas<br />
Banco Abrir 10 nuevas sucursales Realización <strong>de</strong> un análisis <strong>de</strong> ubicación <strong>de</strong><br />
(<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> mercado)<br />
sitios<br />
Fábrica <strong>de</strong> cerveza Comprar una granja <strong>de</strong> cebada Revisión <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> control <strong>de</strong><br />
(integración hacia atrás)<br />
inventarios<br />
Fabricante <strong>de</strong> acero Adquirir una ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> comida rápida Mejora <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong>l control <strong>de</strong> calidad<br />
(diversificación no relacionada)<br />
Empresa <strong>de</strong> computación Comprar una ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> distribución Cambio <strong>de</strong> los sistemas <strong>de</strong> embarque,<br />
al <strong>de</strong>talle (integración directa)<br />
empaquetado y transportación<br />
Los enfoques <strong>de</strong> producción justo a tiempo (JAT) han resistido la prueba <strong>de</strong>l tiempo.<br />
JAT reduce significativamente los costos <strong>de</strong> implementar las estrategias. Con el enfoque<br />
JAT, las partes y los materiales se entregan en un sitio <strong>de</strong> producción justo cuando se<br />
necesitan, en vez <strong>de</strong> acumularlos como una garantía en contra <strong>de</strong> entregas posteriores.<br />
Harley-Davidson reporta que en una sola planta, JAT liberó $22 millones previamente<br />
asignados al inventario y redujo mucho los plazos <strong>de</strong> entrega <strong>de</strong> los nuevos pedidos.<br />
Los factores que <strong>de</strong>berían estudiarse antes <strong>de</strong> ubicar las instalaciones <strong>de</strong> producción<br />
incluyen la disponibilidad <strong>de</strong> los recursos importantes, las tarifas salariales que prevalecen<br />
en el área, los costos <strong>de</strong> transportación relacionados con el embarque y la recepción, la<br />
ubicación <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s mercados, los riesgos políticos <strong>de</strong> la región o país y la disponibilidad<br />
<strong>de</strong> empleados para recibir capacitación.<br />
Para las empresas <strong>de</strong> alta tecnología, los costos <strong>de</strong> producción tal vez no sean tan<br />
importantes como la flexibilidad <strong>de</strong> la producción porque es posible que se necesiten con<br />
frecuencia cambios importantes en los productos. Las industrias como la biogenética y la<br />
<strong>de</strong>l plástico <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>n <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong> producción que <strong>de</strong>ben ser lo suficientemente flexibles<br />
para permitir cambios frecuentes y el rápido lanzamiento <strong>de</strong> nuevos productos. Un<br />
artículo en Harvard Business Review explica por qué algunas organizaciones se encuentran<br />
con problemas:<br />
Muy lentamente se dan cuenta <strong>de</strong> que un cambio en la estrategia <strong>de</strong>l producto altera<br />
las tareas <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> producción. Estas tareas (que pue<strong>de</strong>n expresarse en<br />
términos <strong>de</strong> requerimientos <strong>de</strong> costo, flexibilidad y volumen <strong>de</strong> los productos, o<br />
<strong>de</strong>sempeño y consistencia <strong>de</strong> los mismos) <strong>de</strong>terminan qué políticas <strong>de</strong> fabricación<br />
son las a<strong>de</strong>cuadas. Conforme las estrategias cambian con el tiempo, las políticas <strong>de</strong><br />
producción <strong>de</strong>ben consi<strong>de</strong>rar la ubicación y la escala <strong>de</strong> las instalaciones <strong>de</strong> fabricación,<br />
la elección <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> manufactura, el grado <strong>de</strong> integración vertical <strong>de</strong><br />
cada instalación <strong>de</strong> fabricación, el uso <strong>de</strong> unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> investigación y <strong>de</strong>sarrollo, el<br />
control <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> producción y el otorgamiento <strong>de</strong> licencias <strong>de</strong> tecnología. 23<br />
Una práctica común <strong>de</strong> la administración, la capacitación cruzada (cross-training) <strong>de</strong><br />
los empleados, facilita la implementación <strong>de</strong> la estrategia y produce muchos beneficios. Los<br />
empleados obtienen un mejor conocimiento <strong>de</strong> todo el negocio y pue<strong>de</strong>n contribuir con<br />
mejores i<strong>de</strong>as en las sesiones <strong>de</strong> planeación. Sin embargo, los gerentes <strong>de</strong> producción y<br />
operaciones necesitan darse cuenta <strong>de</strong> que la capacitación cruzada podría generar problemas<br />
relacionados con los siguientes temas:<br />
1. Pue<strong>de</strong> empujar a los gerentes a <strong>de</strong>sempeñar funciones que enfaticen la consultoría y<br />
la asesoría en vez <strong>de</strong> los roles <strong>de</strong> dirigir e imponer.<br />
2. Quizá se necesiten inversiones sustanciales en capacitación e incentivos.<br />
3. Tal vez consuma <strong>de</strong>masiado tiempo.