Conceptos de Administracion Estrategica
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62 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA<br />
una <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> este tipo; sin embargo, en algunos estudios se ha encontrado que contar<br />
con una <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> misión no contribuye directamente <strong>de</strong> manera positiva al rendimiento<br />
financiero. 6 Más bien, lo que pue<strong>de</strong> hacer la diferencia en el éxito empresarial es<br />
el grado <strong>de</strong> participación <strong>de</strong> los gerentes y empleados en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> las <strong>de</strong>claraciones<br />
<strong>de</strong> visión y misión. Este capítulo ofrece lineamientos para el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> estos importantes<br />
documentos. En la práctica, las diferencias en la naturaleza, la composición y el uso <strong>de</strong><br />
los dos tipos <strong>de</strong> <strong>de</strong>claración son muy amplias. King y Cleland recomiendan que las organizaciones<br />
<strong>de</strong>sarrollen cuidadosamente una <strong>de</strong>claración escrita <strong>de</strong> la misión por las siguientes<br />
razones:<br />
1. Asegura la uniformidad <strong>de</strong> propósito <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la organización.<br />
2. Provee una base o pauta para asignar los recursos organizacionales.<br />
3. Establece una idiosincrasia o clima organizacional general.<br />
4. Sirve como un punto focal para que los individuos se i<strong>de</strong>ntifiquen con el propósito<br />
y la dirección <strong>de</strong> la organización y para disuadir a aquellos que no lo logren, <strong>de</strong> seguir<br />
participando en las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización.<br />
5. Facilita la transformación <strong>de</strong> los objetivos en una estructura <strong>de</strong> trabajo que implique<br />
la asignación <strong>de</strong> tareas a elementos responsables <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la organización.<br />
6. Especifica propósitos organizacionales y luego los traduce en objetivos <strong>de</strong> tal manera<br />
que los parámetros <strong>de</strong> costo, tiempo y <strong>de</strong>sempeño puedan evaluarse y controlarse.<br />
7<br />
Reuben Mark, ex director general <strong>de</strong> Colgate, sostiene que es cada vez más necesario<br />
que se comprenda con claridad la misión a nivel internacional. Los siguientes son los<br />
pensamientos <strong>de</strong> Mark acerca <strong>de</strong> la visión:<br />
Cuando llega la necesidad <strong>de</strong> reunirlos a todos bajo la ban<strong>de</strong>ra corporativa,<br />
resulta esencial promover una visión global en vez <strong>de</strong> tratar <strong>de</strong> llevar a casa<br />
diferentes mensajes en distintas culturas. El truco es mantener la visión simple<br />
pero elevada: “Fabricamos las computadoras más rápidas <strong>de</strong>l mundo” o<br />
“Telefonía para todos”. Nunca conseguirás que alguien cargue una ametralladora<br />
motivado sólo por los objetivos financieros. Debe ser un elemento capaz <strong>de</strong><br />
hacer que la gente se sienta mejor, que se sienta parte <strong>de</strong> algo. 8<br />
La solución <strong>de</strong> puntos <strong>de</strong> vista divergentes<br />
Desarrollar una amplia <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> la misión es importante porque durante el proceso<br />
existe la posibilidad <strong>de</strong> <strong>de</strong>scubrir y resolver los diferentes puntos <strong>de</strong> vista entre los gerentes.<br />
La pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, pue<strong>de</strong> generar controversia. Plantear esta<br />
pregunta a menudo revela diferencias entre los estrategas <strong>de</strong> la organización. Personas<br />
que han trabajado juntas durante largo tiempo y creen que se conocen, podrían darse<br />
cuenta <strong>de</strong> pronto <strong>de</strong> que existen <strong>de</strong>sacuerdos fundamentales entre ellas. Por ejemplo, en<br />
los colegios o universida<strong>de</strong>s, durante el proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> la <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> la misión<br />
a menudo se expresan puntos <strong>de</strong> vista opuestos sobre la importancia relativa <strong>de</strong> la<br />
enseñanza, la investigación y el servicio. Se requiere <strong>de</strong> la negociación, el compromiso y<br />
el acuerdo final sobre los aspectos fundamentales, antes <strong>de</strong> que la gente se pueda enfocar<br />
en activida<strong>de</strong>s más específicas <strong>de</strong> la formulación <strong>de</strong> estrategias.<br />
“¿Cuál es nuestra misión?”, implica una <strong>de</strong>cisión sincera; y una <strong>de</strong>cisión sincera<br />
<strong>de</strong>be basarse en puntos <strong>de</strong> vista divergentes para que exista la posibilidad <strong>de</strong> que<br />
sea correcta y eficaz. Desarrollar la misión <strong>de</strong>l negocio constituye siempre una<br />
elección entre diversas alternativas, cada una <strong>de</strong> las cuales se basa en diferentes<br />
supuestos concernientes a la realidad <strong>de</strong> la empresa y su entorno. Siempre es una<br />
<strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> alto riesgo. Un cambio en la misión siempre conlleva cambios en los