Conceptos de Administracion Estrategica

232 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
FIGURA 6-8
Un ejemplo de matriz BCG
POSICIÓN RELATIVA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN LA INDUSTRIA
Alta
+20
Alta
1.0
Media
.50
Baja
0.0
1
– 39%
– 20%
TASA DE
CRECIMIENTO
DE VENTAS EN
LA INDUSTRIA
(Porcentaje)
Media
0
2
3
5
– 8%
– 2%
4 – 31%
Baja
–20
División
Ingresos
Porcentaje
de ingresos
Utilidades
Porcentaje
de utilidades
Porcentaje de
participación
de mercado
Porcentaje
de tasa de
crecimiento
1
2
3
4
5
Total
$60,000
40,000
40,000
20,000
5,000
$165,000
37
24
24
12
3
100
$10,000
5,000
2,000
8,000
500
$25,500
39
20
8
31
2
100
80
40
10
60
5
—
+15
+10
+1
–20
–10
—
$60,000. La división 1 tiene el mayor volumen de ventas, por eso el círculo que representa
esa división es el más grande de la matriz. El círculo que corresponde a la división 5 es el
más pequeño porque su volumen de ventas ($5,000) es el menor de todas las divisiones.
Las rebanadas de pastel dentro de los círculos revelan el porcentaje de utilidades corporativas
con el que contribuye cada división. Como se observa, la división 1 contribuye con el
mayor porcentaje de utilidades, es decir, el 39%. Observe en el diagrama que la división 1
se considera una Estrella, la división 2 una Interrogante, la división 3 también una Interrogante,
la división 4 una Vaca lechera y la división 5 un Perro.
La matriz BCG, como todas las técnicas analíticas, tiene algunas limitaciones. Por
ejemplo, considerar cada negocio como Estrella, Vaca lechera, Perro o Interrogante es una
simplificación excesiva; muchos negocios se ubican justo en medio de la matriz BCG y,
por consiguiente, no son fácilmente clasificables. Además, la matriz BCG no refleja si las
diferentes divisiones o sus industrias están creciendo o dejan de crecer en el transcurso del
tiempo; es decir, la matriz no ofrece ninguna noción temporal, sino que es como la fotografía
de una organización: una imagen detenida en un punto determinado del tiempo.
Finalmente, otras variables además de la posición relativa de participación de mercado y
de la tasa de crecimiento de ventas de la industria, como el tamaño del mercado y las ventajas
competitivas, son importantes en la toma estratégica de decisiones sobre las diversas
divisiones.
En la figura 6-9 se presenta un ejemplo de matriz BCG para Limited Brands, Inc. La
empresa, cuyas oficinas generales se ubican en Columbus, Ohio, posee seis divisiones, encabezadas
por Victoria’s Secret Stores, que generan casi la mitad de las ganancias de la
compañía. También observe en la figura 6-9 que la división Henri Bendel/Mast Industries
tuvo una pérdida operativa de $188 millones. Observe cómo se calcula el porcentaje de la
columna de utilidades, ya que las empresas suelen tener alguna división que incurre en
pérdidas en un año determinado. En términos de la rebanada de pastel del círculo 6 del