Conceptos de Administracion Estrategica

CAPÍTULO 3 • LA EVOLUCIÓN EXTERNA 95
T ABLA 3–5
Los cinco competidores estadounidenses más importantes en cuatro
diferentes industrias en 2004
VENTAS EN 2004 PORCENTAJE DE GANANCIAS PORCENTAJE DE
(EN MILLONES CAMBIO EN EN 2004 CAMBIO EN
DE $) RELACIÓN CON 2003 (EN MILLONES DE $) RELACIÓN CON 2003
Bebidas
PepsiCo 29,261 8 4,174 17
Coca-Cola Enterprises 21,962 4 4,847 12
Anheuser-Busch 14,934 6 2,240 8
Pepsi Bottling Group 10,906 6 457 8
Molson Brewing 4,305 8 196 13
Farmacéutica
Pfizer 52,516 17 11,332 596
Johnson & Johnson 47,348 13 8,509 18
Merck 22,938 2 5,813 12
Abbott Laboratories 19,680 14 3,175 27
Bristol-Myers Squibb 19,380 4 2,378 23
Maquinaria
Caterpillar 30,251 33 2,035 85
Deere 20,629 27 1,458 95
Illinois Tool Works 11,731 17 1,339 29
Paccar 11,396 39 906 72
Ingersoll-Rand 9,393 14 829 56
Computadoras
IBM 96,293 8 8,448 11
Hewlett-Packard 81,845 10 3,504 27
Dell 49,205 19 3,043 15
Sun Microsystems 11,230 0 106 0
Apple Computer 9,763 45 508 271
Fuente: Adaptado de Business Week,4 de abril de 2005, pp. 113-148.
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación
exitosa de la estrategia. Identificar a los competidores más importantes no siempre es
fácil, porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias.
Por razones competitivas, la mayoría de las empresas multidivisionales, por lo general, no
dan información sobre las ventas y ganancias de sus distintas divisiones. Además, las compañías
privadas no publican ninguna información financiera o de marketing.
Sin embargo, muchas empresas utilizan Internet para conseguir buena parte de su
información acerca de los competidores. Internet es un medio rápido, minucioso, preciso
y cada vez más indispensable a este respecto. En la realización de una auditoría externa es
importante ocuparse de preguntas acerca de los competidores como las que se presentan
en la tabla 3-6.
La competencia en prácticamente todas las industrias es intensa, algunas veces incluso
encarnizada. Por ejemplo, hace poco, cuando el fabricante italiano de Fiat Auto tuvo
problemas financieros, Ford Motor aumentó sus gastos de publicidad y marketing en
Italia del 10 al 20%, a pesar de que en el resto del mundo estaba recortando gastos. Renault
SA y Peugeot SA, otros rivales de Fiat, también aumentaron los incentivos al consumidor
en el mercado italiano. La participación de mercado de Fiat recientemente se redujo
del 40 al 27%. Si una empresa detecta debilidad en un competidor, no mostrará piedad
al sacar provecho de sus problemas.