Conceptos de Administracion Estrategica

278 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
En el desarrollo de un organigrama, evite que un individuo en particular se reporte
a más de una persona en un nivel superior en la cadena de mando. Esto violaría el principio
de unidad de mando de la administración que dice que “todo empleado debe tener
sólo un jefe”. Tampoco haga que el director de finanzas, el de información, el de estrategias,
el de recursos humanos u otros puestos funcionales se reporten al director de operaciones.
Todos estos cargos se reportan directamente al director general.
Una consideración clave en la concepción de la estructura organizacional concierne
a las divisiones. Observe si las divisiones (si es que las hay) de una empresa actualmente se
establecen según las zonas geográficas, los clientes, los productos o los procesos. Si no hay
ningún organigrama de la empresa disponible, podrá idear uno de acuerdo con los títulos
de los ejecutivos. Una actividad importante del análisis de casos es que usted decida cómo
deberían organizarse las divisiones de una empresa para lograr una efectividad máxima.
Incluso si la empresa en la actualidad no tiene divisiones, determine si la compañía operaría
mejor en caso de tenerlas. En otras palabras, ¿qué tipo de estructura divisional cree usted
(o su grupo o equipo) que será el mejor para la empresa en cuanto a la asignación de
recursos, el establecimiento de objetivos y la creación de incentivos de remuneración? A esta
importante decisión estratégica se enfrentan muchas medianas y grandes empresas (y
equipos de estudiantes que analizan casos de administración estratégica). Conforme los
modelos de consumo se vuelven cada vez más parecidos en todo el mundo, la forma de estructura
divisional por productos está resultando ser la más efectiva. Esté consciente de
que todas las empresas tienen personal funcional debajo de sus altos ejecutivos y a menudo
brindan esta información sin problemas, así que sea cauteloso al concluir prematuramente
que una empresa en particular utiliza una estructura funcional. Si ve la palabra “presidente”
en los títulos de los ejecutivos, unidos con segmentos de reporte financiero, como
productos o regiones geográficas, entonces la empresa está estructurada en divisiones.
Si la empresa es grande y posee numerosas divisiones, decida si un tipo de estructura
de UEN sería más apropiada para reducir la extensión de los reportes de control al director
de operaciones. Observe en la figura 7-4 que las unidades estratégicas de negocios
(UEN) de Sonoco Products se basan en la agrupación de productos. Una estructura alternativa
de UEN habría sido basar las agrupaciones de las divisiones según la ubicación.
Uno nunca sabe con seguridad si una estructura propuesta o real es, de hecho, la más efectiva
para una empresa en particular. Observe a partir de la relación entre estructura y
estrategia, según Chandler, ilustrada con anterioridad en este capítulo, que la disminución
del desempeño financiero señala la necesidad de alterar la estructura.
Reestructuración, reingeniería
e ingeniería electrónica
VISITE
INTERNET
Incluye una presentación
en PowerPoint sobre
el downsizing
(reestructuración).
(www.cl.uh.edu/bpa/
hadm/HADM_5731/
ppt_presentations/7down/
index.htm)
La reestructuración y la reingeniería se están volviendo más comunes en el escenario corporativo
de Estados Unidos y Europa. La reestructuración, también llamada downsizing
(reducción de una compañía), rightsizing (dar a la empresa su tamaño adecuado) o delayering
(reducción del número de capas jerárquicas), implica reducir el tamaño de la empresa
en términos del número de empleados, número de divisiones o unidades y número
de niveles jerárquicos en la estructura organizacional. Esta reducción de tamaño tiene la
intención de mejorar la eficiencia y la eficacia. La reestructuración busca el bienestar de
los accionistas antes que el de los empleados.
Las condiciones económicas en periodo de recesión han obligado a muchas empresas
europeas a hacer recortes de personal y despedir a gerentes y empleados. Esto casi no
sucedía antes de mediados de la década de 1990 porque los sindicatos y la legislación europeos
requerían prolongadas negociaciones o cuantiosas sumas por indemnización antes
de que se pudiera despedir a los empleados. En contraste con Estados Unidos, los dirigentes
de los sindicatos de las grandes empresas europeas se sientan en la mayoría de las
juntas de directores.
La seguridad laboral en las empresas europeas está acercándose lentamente hacia un
escenario estadounidense, en donde las empresas realizan despidos casi a voluntad. Desde