Conceptos de Administracion Estrategica
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CAPÍTULO 9 • REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA 349<br />
Las organizaciones gran<strong>de</strong>s requieren un sistema más elaborado y más <strong>de</strong>tallado <strong>de</strong><br />
evaluación <strong>de</strong> estrategias porque es más difícil coordinar esfuerzos entre diversas divisiones<br />
y áreas funcionales. Los gerentes <strong>de</strong> las compañías pequeñas a menudo se comunican<br />
diariamente entre sí y con sus empleados y no necesitan exhaustivos sistemas <strong>de</strong> información<br />
evaluadora. La familiaridad con los ambientes locales hace que las labores <strong>de</strong> reunir y<br />
evaluar la información sean mucho más fáciles en las organizaciones pequeñas que en los<br />
negocios gran<strong>de</strong>s. Pero en ocasiones, la clave para un sistema eficaz <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong> estrategias<br />
es la capacidad <strong>de</strong> convencer a los participantes <strong>de</strong> que no lograr ciertos objetivos<br />
<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> un tiempo prescrito no necesariamente constituye una crítica a su <strong>de</strong>sempeño.<br />
No hay un sistema i<strong>de</strong>al <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong> estrategias. Las características singulares<br />
<strong>de</strong> cada organización, incluyendo su tamaño, estilo <strong>de</strong> administración, misión, problemas<br />
y fortalezas, pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>terminar el diseño final <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> evaluación y control<br />
<strong>de</strong> la estrategia. Robert Waterman hizo la siguiente observación sobre los sistemas <strong>de</strong><br />
evaluación y control <strong>de</strong> estrategias <strong>de</strong> las organizaciones exitosas:<br />
Las compañías exitosas tratan a los hechos como amigos y a los controles como<br />
liberadores. Morgan Guaranty y Wells Fargo no sólo sobreviven, sino que prosperan<br />
en las aguas turbulentas <strong>de</strong> la <strong>de</strong>sregulación bancaria, porque sus sistemas<br />
<strong>de</strong> evaluación y control <strong>de</strong> estrategias son sólidos, y su riesgo es refrenado; a<strong>de</strong>más,<br />
se conocen muy bien a sí mismos y a la situación competitiva. Las compañías<br />
exitosas tienen un hambre voraz <strong>de</strong> hechos. Ven información don<strong>de</strong> otros<br />
solamente ven datos. Aman las comparaciones, las clasificaciones, cualquier cosa<br />
que aleje la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong>l dominio <strong>de</strong> la mera opinión. Las compañías<br />
exitosas mantienen controles financieros rigurosos y exactos. Su gente no consi<strong>de</strong>ra<br />
los controles como una imposición <strong>de</strong> la autocracia, sino como sistemas favorables<br />
<strong>de</strong> pesos y contrapesos que les permiten ser creativos y libres. 12<br />
Planeación <strong>de</strong> contingencias<br />
Una premisa básica <strong>de</strong> la buena administración estratégica es que las empresas planeen<br />
maneras <strong>de</strong> enfrentar los acontecimientos <strong>de</strong>sfavorables y favorables antes <strong>de</strong> que ocurran.<br />
Demasiadas organizaciones preparan planes <strong>de</strong> contingencia sólo para los acontecimientos<br />
<strong>de</strong>sfavorables; esto es un error, porque minimizar las amenazas y capitalizar las<br />
oportunida<strong>de</strong>s permiten mejorar la posición competitiva <strong>de</strong> una empresa.<br />
Sin importar con qué cuidado se formulen, implementen y evalúen las estrategias,<br />
los acontecimientos imprevistos, como huelgas, boicots, <strong>de</strong>sastres naturales, llegada <strong>de</strong><br />
competidores extranjeros y acciones gubernamentales, pue<strong>de</strong>n hacer que una estrategia<br />
se vuelva obsoleta. Para reducir al mínimo el efecto <strong>de</strong> amenazas potenciales, las organizaciones<br />
<strong>de</strong>ben <strong>de</strong>sarrollar planes <strong>de</strong> contingencia como parte <strong>de</strong> su proceso <strong>de</strong> la evaluación<br />
<strong>de</strong> estrategias. Los planes <strong>de</strong> contingencia se <strong>de</strong>finen como planes alternativos que entrarán<br />
en vigor si ciertos acontecimientos clave no ocurren como se espera. Solamente las<br />
áreas <strong>de</strong> gran prioridad requieren el seguro <strong>de</strong> los planes <strong>de</strong> contingencia. Los estrategas<br />
no pue<strong>de</strong>n y no <strong>de</strong>ben intentar cubrir todas las bases planeando para todas las contingencias<br />
posibles. Pero en cualquier caso, los planes <strong>de</strong> contingencia <strong>de</strong>ben ser tan simples como<br />
sea posible.<br />
Algunos planes <strong>de</strong> contingencia que las empresas establecen habitualmente incluyen<br />
lo siguiente:<br />
1. Si un competidor importante se retira <strong>de</strong> un mercado en particular como indican<br />
los informes <strong>de</strong> inteligencia, ¿qué acciones <strong>de</strong>be tomar nuestra empresa?<br />
2. Si no se alcanzan nuestros objetivos <strong>de</strong> ventas, ¿qué acciones <strong>de</strong>be tomar nuestra<br />
empresa para evitar pérdidas <strong>de</strong> ganancias?<br />
3. Si la <strong>de</strong>manda por nuestro nuevo producto exce<strong>de</strong> los planes, ¿qué acciones <strong>de</strong>be<br />
tomar nuestra empresa para satisfacer esa mayor <strong>de</strong>manda?