Conceptos de Administracion Estrategica

CAPÍTULO 7 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES 291
PERSPECTIVA GLOBAL
Diferencias de comunicación entre Estados Unidos y otros países
Cuando los estadounidenses interactúan con gerentes
de otros países, es importante que sean sensibles ante
las culturas extranjeras de negocios. Los estadounidenses
con mucha frecuencia dan la impresión de ser entrometidos,
manipuladores y locuaces, lo que reduce su
efectividad en la comunicación. Forbes recientemente
hizo las siguientes descripciones culturales, tomadas de
Charis Intercultural Training:
1. Los italianos, alemanes y franceses generalmente
no suavizan a los ejecutivos con
elogios antes de criticarlos. Los estadounidenses
sí suavizan a sus compañeros y esta
práctica parece manipuladora a los ojos de
los europeos.
2. Los israelíes están acostumbrados a las
juntas breves y tienen poca paciencia con
la informalidad y las conversaciones triviales
de los estadounidenses.
3. Los ejecutivos británicos a menudo se
quejan de que los ejecutivos estadounidenses
hablan mucho. La informalidad, el
igualitarismo y la espontaneidad de los estadounidenses
en los escenarios de negocios
los sorprenden.
4. Los europeos sienten que se les está tratando
como a niños cuando los estadounidenses
les piden portar etiquetas con sus
nombres.
5. Los ejecutivos de India están acostumbrados
a interrumpirse. Así que, cuando los
ejecutivos estadounidenses escuchan sin
pedir aclaraciones ni hacer preguntas, los
indios creen que no se les está prestando
atención.
6. Cuando se hacen negociaciones verbales
con los ejecutivos malayos o japoneses, es
apropiado incluir periódicamente un momento
de silencio. Sin embargo, no es necesario
hacer una pausa cuando se negocia.
Es conveniente abstenerse de hacer preguntas a
los gerentes que no sean estadounidenses del tipo
“¿Cómo estuvo su fin de semana?” En muchos países
esto se considera una intromisión, sobre todo en los
que hay una marcada tendencia para separar los negocios
de la vida privada.
Fuente: Adaptado de Lalita Khosla, “You Say Tomato”, Forbes, 21 de
mayo de 2001, p. 36.
Consideraciones en torno al área de
producción y operaciones cuando
se implementan las estrategias
Las capacidades, limitaciones y políticas de producción y operaciones pueden aumentar o
inhibir significativamente el logro de los objetivos. Por lo general, los procesos de producción
constituyen más del 70% de los activos totales de una empresa. Una parte importante
del proceso de la implementación de la estrategia tiene lugar en el sitio de la producción.
Las decisiones relacionadas con la producción sobre el tamaño y la ubicación de la
planta, el diseño del producto, la elección del equipo, la clase de herramientas, el tamaño
y el control del inventario, el control de calidad y de costos, el uso de estándares, la especialización
del trabajo, la capacitación de los empleados, la utilización de los equipos y los
recursos, el embarque y el empaquetado y la innovación tecnológica pueden tener un
efecto drástico en el éxito o fracaso de los esfuerzos para implementar la estrategia.
En la tabla 7-4 se presentan algunos ejemplos de los ajustes en los sistemas de producción
que pudieran requerirse para implementar varias estrategias, tanto para organizaciones
lucrativas como no lucrativas. Por ejemplo, observe que cuando un banco formula y selecciona
una estrategia para abrir 10 nuevas sucursales, una preocupación que surge en relación
con la producción es la ubicación de los sitios. La empresa de bicicletas más grande de Estados
Unidos, Huffy, recientemente dio por terminadas sus labores de producción de bicicletas
y ahora contrata a fabricantes asiáticos y mexicanos para realizar esos servicios. Huffy se enfoca
ahora en el diseño, el marketing y la distribución de bicicletas, pero ya no las produce. La
empresa Dayton, en Ohio, cerró sus plantas en esa ciudad, Missouri y Mississippi.