L'organisation du travail de quartier, la fonctionnalité de ... - Besafe

esoin « d’être plus près de la population », de « moins jouer le policier-pompier » et de
« pouvoir travailler de manière autonome ». Mais il y a aussi des raisons extérieures, comme
des raisons familiales (travailler moins le soir et pendant le week-end). Il est évident que pour
l’organisation du travail de quartier la motivation intrinsèque est plus intéressante que
la motivation externe. Si des gens s’engagent par réel intérêt, cela aura plus facilement un
effet sur la qualité de leurs missions et leurs attitudes (Collier, Herzberg, et al, 1988 : 58). Les
effets à long terme sont, en outre, davantage liés à la motivation intrinsèque, bien que ce ne
soit pas toujours le cas. Après un certain délai, des gens peuvent ressentir le besoin de « faire
quelque chose de différent » ou simplement montrer un intérêt moindre pour leurs missions.
Les motivations externes sont souvent vues comme négatives, parce qu’elles sont perçues
comme de moindre intérêt pour l’organisation et plus « égoïstes ». Elles sont cependant
importantes à comprendre pour pouvoir assurer une organisation efficace, notamment pour
lever les obstacles à un recrutement, et ne sont pas moins légitimes que les motivations
intrinsèques.
A travers du texte, nous avons déjà présenté quelques éléments de nature à développer la
motivation. Concernant la motivation intrinsèque, le plus important est, en premier lieu, de
revaloriser le travail de quartier. Notamment en favorisant le développement du travail de
quartier/fonctionnalité de quartier comme point de référence de la fonction de police locale,
en y intégrant également un système spécifique d’évaluation, en prenant distance avec cette
image du service de quartier comme le « service poubelle » des autres fonctionnalités ou des
autres services ; bref en définissant le travail de quartier comme central. Il est aussi nécessaire
d’améliorer les canaux de communication entre les différents services et les différentes
fonctionnalités, dans les deux sens. Le manque de feed-back vers les inspecteurs de quartier
est une difficulté importante qui empêche une collaboration optimale entre les différentes
fonctionnalités. Car cela accentue à nouveau à l’image dévalorisée que les inspecteurs de
quartier ont souvent d’eux-mêmes et de leur travail. La confiance doit également être
renforcée. Des triggers concernant la motivation externe renvoient, sans surprise, surtout aux
primes (incitants financiers). Actuellement, le système de primes est (et souvent inutilement)
complexe et est perçu, par les inspecteurs de quartier, comme profondément injuste.
5.5 Les prospectives orientées vers le modèle de quartier
Le modèle de quartier présupposé met en première instance l’accent sur l’approche
transversale. Toutes les dimensions et les aspects dont nous avons parlé ne peuvent pas être
vu séparément. En effet, la façon dont le travail de quartier est organisé a des implications sur
la façon dont la fonctionnalité de quartier prend forme. Aussi longtemps que celle-ci sera
uniquement définie comme ressortissant à un service particulier et/ou des policiers
particuliers (les inspecteurs de quartier) cela aura des conséquences sur sa valorisation et sa
revalorisation. Dans cette optique la fonction du middle management à une plus-value
importante. En effet, elle est le point central autour duquel les différentes sections prennent
forme. Dans cette optique, la fonctionnalité de quartier couvre à la fois le travail de quartier
(i.e. les missions et les tâches du service de quartier et /ou des inspecteurs de quartier) et les
90