Hvordan virker samvirker? - Handelshøyskolen BI

More documents

Recommendations

Info

I tillegg til å lære må en markedsorientert organisasjon, i følge Kyriakopoulos, også benytte denne kunnskapen til å endre sin adferd. Begrepet markedsorientering består i følge ham av to komponenter; en kognitiv læringskomponent og en adferdskomponent. Gjennom informasjonsprosessering lærer organisasjonen om markedet. Dette er den kognitive komponenten. Adferdskomponenten innbefatter å reagere på informasjon. Det vil si at informasjonen benyttes ved planlegging og gjennomføring av markedsstrategier (Kyriakopoulos 2000: 158). Mange studier har konkludert med at evnen til å lære er en unik kilde til varige konkurransefortrinn, og at suksessfulle organisasjoner er de som har evnen til å lære (Levinthal & March 1993, McKee 1992, Adams, Day & Dougherty 1998). Enkelte har til og med hevdet at læring kan komme til å bli det eneste varige konkurransefortrinnet, spesielt i kunnskapsintensiv industri (Lynn, Skov og Abel 1999). Økt innsikt og forståelse er derfor målet for en markedsorientert organisasjon, som hele tiden vil søke etter kunnskap som kan gi den konkurransefortrinn. Det er positivt for en organisasjon å være markedsorientert (Ruekert 1992). En markedsorientert organisasjon lager produkter basert på informasjon fra markedet. Produktene blir tilpasset kundenes ønsker og behov, samtidig som de blir posisjonert i forhold til konkurrentenes produkter. Dette fører til økt salg eller høyere priser, som igjen bidrar til bedre lønnsomhet (Sandvik 1998). Selv om markedsorientering generelt er positivt for resultatet, viser flere studier at de ulike elementene av markedsorientering har forskjellig effekt. Kunde- og konkurrentorientering har ikke nødvendigvis like stor effekt samtidig. I noen tilfeller er det kun kundeorientering som har betydning, mens andre ganger er det kun konkurrentorientering som har en positiv effekt. Det viser seg også at forskjellige eksterne forhold forsterker eller reduserer effekten fra delelementene av markedsorientering. Både kundeorientering, konkurrentorientering og interfunksjonell koordinering blir viktigere når omgivelsene forandrer seg fort (Han, Kim & Srivastava 1998). Under turbulente forhold er det vanskelig for organisasjonen å ta beslutninger. All informasjon som reduserer organisasjonens usikkerhet vil derfor bidra til bedre ytelse. Når usikkerheten minker vil derimot høy grad av kundeorientering være en avsporing (Gatignon & Xuereb 1997). Under stabile forhold er markedet oversiktlig og alle konkurrentene har tilgang på den samme informasjonen. Konkurrentorientering vil da være det beste. En slik orientering gjør bedriften i stand til å posisjonere seg og markedsføre sine produkter bedre. I tillegg til usikkerhet i omgivelsene har produktenes nyhetsgrad betydning for markedsorienteringens effekt på ytelsen. Voss & Voss (2000) fant at kundeorientering ikke er viktig ved utvikling av svært innovative produkter. Derimot er det viktig ved utvikling av lite og moderat 36
innovative produkter. En forklaring på dette er at kundene ikke er i stand til å svare på spørsmål om helt nye produkter. Hvilke elementer av markedsorientering organisasjonen bør vektlegge avhenger ut fra dette av grad av usikkerhet i omgivelsene og hva slags produkter de skal utvikle. Når forholdene er uoversiktlige og produktene er kjente vil kundeorientering være viktigst, mens konkurrentorientering vil være viktigst under stabile forhold og for utvikling av radikalt nye produkter. En rekke interne og eksterne faktorer påvirker organisasjonens markedsorientering. Oversikten i tabell 3.1 viser at interne forhold som organisasjonsstruktur, forhold mellom avdelingene, opplæring, belønningssystem, toppledelsens vektlegging av markedsorientering og risikoaversjon påvirker graden av markedsorientering. Eksterne faktorer som krav fra kundene, teknisk turbulens, konkurranseintensitet og markedsturbulens har også betydning. Når toppledelsen oppfatter markedsorientering som viktig, blir organisasjonen mer markedsorientert (Jaworski & Kohli 1990). Gjennom ord og handlinger påvirker ledelsen organisasjonens oppfatning av markedsorienteringens betydning. Desto mer vekt ledelsen legger på markedsorientering, desto mer markedsorientert blir organisasjonen. Dersom organisasjonen ikke får klare signaler fra toppledelsen om hvor viktig det er å ta hensyn til kundens behov, er det lite sannsynlig at organisasjonen blir markedsorientert. Når toppledelsen betrakter markedskunnskap som viktig får organisasjonene mer kunnskap om både kundene og konkurrentene og det blir mer samarbeid mellom markeds- og forskningsavdelingene (Li & Calantone 1998). Samarbeid bidrar til spredning av informasjon rundt i organisasjonen og har derfor en positiv effekt på organisasjonens markedsorientering. Konflikter og liten vilje til å forandre seg har derimot en negativ effekt på markedsorienteringen. Dette hemmer samarbeidet og reduserer spredningen av informasjon. Ledelsen kan også stimulere til markedsorientering ved å ta i bruk belønningssystemer. Alle studier som har sett på dette finner at belønningssystemer har en positiv effekt på markedsorienteringen. Det samme gjelder for opplæring og markedskunnskap. Desto mer vekt som legges på kunnskapstilegning, desto mer markedsorientert vil organisasjonen være. I motsetning til de positive effektene nevnt over, viser det seg at toppledelsens risikoaversjon har en negativ effekt på handlingsaspektet ved markedsorientering (Jaworski & Kohli 1990). Når ledelsen er redd for å ta risiko og ikke aksepterer at det er normalt at enkelte nye produkter mislykkes, blir organisasjonen lite villig til å reagere på kundenes behov. Å være markedsorientert innebærer å ta en viss risiko. Det viser seg også at en 37
Page 1 and 2: Hvordan virker samvirker? Markedsor
Page 3: Forord Denne rapporten er et result
Page 6 and 7: Tabeller Tabell 2.1: Faktorer som p
Page 8 and 9: produkter hvert år, er antallet n
Page 10 and 11: cooperatives have been interviewed.
Page 12 and 13: markedsregulator er overlatt til sa
Page 14 and 15: 2. Salgssamvirket i landbruket som
Page 16 and 17: Hvis det er et enkelt individ som h
Page 18 and 19: Tabell 2.1 Faktorer som påvirker k
Page 20 and 21: imidlertid Fulton at dette argument
Page 22 and 23: Opportunismen får stor betydning d
Page 24 and 25: vanskelig å få finansiert nødven
Page 26 and 27: I Figur 2.1 hentet fra Nilsson (199
Page 28 and 29: Tabell 2.2 Hovedtrekk ved fem model
Page 30 and 31: investorer anbefales i det første
Page 32 and 33: Disse fasene eller filosofiene blir
Page 34 and 35: Jaworski (1990), som kun ser på im
Page 38 and 39: sentralisert organisasjonsstruktur
Page 40 and 41: 1.4 Forhold mellom avdelingene 1.4.
Page 42 and 43: at bøndene ønsker å levere stør
Page 44 and 45: forbedringer av dagens produkter p
Page 46 and 47: planlegging, så konseptutvikling,
Page 48 and 49: man bør se på hva organisasjon gj
Page 50 and 51: mindre risiko, da alternativet elle
Page 52 and 53: Tabell 4.1: Hovedtyper av case-stud
Page 54 and 55: Tabell 4.2: Forskningsprosess for
Page 56 and 57: Tabell 4.3: Sammenheng mellom teore
Page 58 and 59: Trinn 7: Litteraturstøtte Ved teor
Page 60 and 61: effektivitet innenfor produksjon og
Page 62 and 63: Tabell 5.1: Produktlanseringer i TI
Page 64 and 65: 1998 • TINE Fersk Rømmedressing,
Page 66 and 67: over (1-2%). Disse avdelingen er ik
Page 68 and 69: "Noen ganger har TINE oppført seg
Page 70 and 71: 5.3.10 Hva får TINE ut av sin sats
Page 73 and 74: 6. Norsk Kjøtt 6.1 Introduksjon om
Page 75 and 76: Av de lanserte produktene i 1998 er
Page 77 and 78: Teknologidrevet produktutvikling vi
Page 79 and 80: viktig. Deres inntrykk er at de som
Page 81: I tillegg til de forholdene som er
Page 84 and 85: skiller seg fra kjøtt- og meierisa
Page 86 and 87:
1995 Radikalt nytt produkt Forandri
Page 88 and 89:
Disse gruppene skal følge prosjekt
Page 90 and 91:
Prior gjennomfører ikke alltid tes
Page 92 and 93:
kan forklares med at Prior har funn
Page 95 and 96:
8. En sammenligning av organisasjon
Page 97 and 98:
opptatt av å få omsetning på sit
Page 99 and 100:
Tabell 8.1 Sammenligning av organis
Page 101 and 102:
med en innstilling til Styringsgrup
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Prior Norge Prior lanseres relativt
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
9. Sammendrag og diskusjon Formåle
Page 111 and 112:
henger sammen med at denne modellen
Page 113 and 114:
Sannsynligvis har rollen som marked
Page 115 and 116:
10. Litteraturliste Adams, Marjorie
Page 117 and 118:
Lerman, Z. og Parliament, C. (1990)
Page 119 and 120:
Vi har hatt samtaler med: TINE Nors
Page 121 and 122:
Vedlegg 1: Intervjumal Produktutvik
Page 123:
4. Hva får bedriften ut av sin sat
show all

Hvordan virker samvirker? - Handelshøyskolen BI

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?