Hvordan virker samvirker? - Handelshøyskolen BI

More documents

Recommendations

Info

aktiviteten skilt ut i et eget datterselskap ved navnet Norsk Kjøtt Biprodukter og Internasjonal Handel BA. 6.2 Årsrapport Produktutvikling er i liten grad kommentert i årsrapportene til Norsk Kjøtt. Etter en systematisk gjennomgang av årsrapportene fra 1990 til 1999 viser det seg at det er først i 1999 at produktutvikling blir kommentert. Der framgår det at 54 nyutviklede Gilde-produkter ble lansert nasjonalt eller regionalt i 1999. Noen nærmere presisering av hva slags produkter dette var ble ikke gitt. 6.3 Dybdeintervju For å få innsikt i hvordan produktutviklingsprosessen ble gjennomført i Norsk Kjøtt ble det foretatt dybdeintervjuer med tre personer i Gilde Norge BA. To fra markedssiden og en fra FoU. Nedenfor blir vårt inntrykk fra disse intervjuene oppsummert. 6.3.1 <strong>Hvordan</strong> er PU-prosessen organisert i Norsk Kjøtt? Norsk Kjøtt utarbeider både treårige strategiske planer og årsplaner innen produktutvikling. Det er FoU som har ansvaret for å utvikle de treårige planene. Disse planene omtaler blant annet nye trender. Nye retninger innen teknologi, produkt og marked blir beskrevet her. De konkrete årsplanene er det markedsavdelingen i samarbeid med salgs-, utvikling- og produksjonsselskapene som utarbeider. Riktignok er det markedsavdelingen som ofte styrer disse planene. Folkene i markedsavdelingen har tanker om forbrukerbehov som utviklingsavdelingen blir spurt om de kan løse. Dette har ført til at FoU til tider har følt seg overstyrt. Når det skal utvikles et nytt produkt blir det satt ned en prosjektgruppe. Gruppen består av personer fra både Marked og FoU, samt fra produksjonssiden. Ved spesielle behov er også personer fra logistikkavdelingen med. Økonomiavdelingen er derimot ikke representert. I 90% av tilfellene er det en produktsjef fra markedsavdelingen som leder prosjektgruppen. Fram til nå føler sentrale personer i organisasjonen at det har vært relativt lite styring av produktutviklingsprosessen. De har ikke vært flinke nok til å sette seg klare mål, og det har vært for lite produktporteføljetankegang i organisasjonen. Mange av nylanseringene til Norsk Kjøtt har ikke lykkes. 74
Av de lanserte produktene i 1998 er kun 10-12 % igjen. Målet er nå å redusere antall mislykkede lanseringer. Produktutvikling er derfor satt på dagsorden. Det siste 1,5 året har Norsk Kjøtt forberedt seg på en ny produktutviklingsprosess. De har jobbet med å forbedre prosjektstyringen, samtidig som de har utviklet nye rutiner og sjekklister. Neste trinn blir å innføre beslutningspunkter. Den nye produktutviklingsprosessen de har utviklet er basert på Coopers Stage-Gate prosess. For alle trinnene er det utarbeidet spørsmål som prosjektgruppen skal svare på. Styringsgruppen for produktutvikling vurderer, ut fra svarene til prosjektgruppene, om prosessen skal fortsette eller stoppes. Denne produktutviklingsprosessen er ennå ikke tatt i bruk. Figur 6.1: Norsk Kjøtts nye produktutviklingsprosess Idé A Idé beskrivelse Idé bank Fase 1 Fase 2 B Prosjekt beskrivelse Styringsgruppen for produktutvikling består av administrerende direktør, markedsdirektør, salgsdirektør og direktør FoU. Denne gruppen skal, på bakgrunn av et økonomisk og markedsmessig grunnlag som produktsjefene har utviklet, avgjøre om man skal gå videre med et prosjekt. Prosjektene blir vurdert opp mot organisasjonens strategiske planer. Styringsgruppen vil vurdere 20-30 nye produkter innen dagligvaremarkedet i løpet av et år. Det er kun de større prosjektene som skal vurderes her. Små justeringer av eksisterende produkter skal ikke vurderes av styringsgruppen. Ansvaret for å implementere denne prosessen har direktør for FoU, mens direktør for strategi og forretningsutvikling har ansvaret for idégenereringen. Tanken er at idéer som ikke benyttes skal plasseres i en idébank. De ønsker også å innføre incentiver og gi tilbakemelding til dem som kommer opp med idéer. Til nå har de fått klager på at idéhaverne ikke vet hvor de skal gå med sine 75 Fase 3 C Lanserings innstilling Fase 4 D Evaluering
Page 1 and 2:
Hvordan virker samvirker? Markedsor
Page 3:
Forord Denne rapporten er et result
Page 6 and 7:
Tabeller Tabell 2.1: Faktorer som p
Page 8 and 9:
produkter hvert år, er antallet n
Page 10 and 11:
cooperatives have been interviewed.
Page 12 and 13:
markedsregulator er overlatt til sa
Page 14 and 15:
2. Salgssamvirket i landbruket som
Page 16 and 17:
Hvis det er et enkelt individ som h
Page 18 and 19:
Tabell 2.1 Faktorer som påvirker k
Page 20 and 21:
imidlertid Fulton at dette argument
Page 22 and 23:
Opportunismen får stor betydning d
Page 24 and 25: vanskelig å få finansiert nødven
Page 26 and 27: I Figur 2.1 hentet fra Nilsson (199
Page 28 and 29: Tabell 2.2 Hovedtrekk ved fem model
Page 30 and 31: investorer anbefales i det første
Page 32 and 33: Disse fasene eller filosofiene blir
Page 34 and 35: Jaworski (1990), som kun ser på im
Page 36 and 37: I tillegg til å lære må en marke
Page 38 and 39: sentralisert organisasjonsstruktur
Page 40 and 41: 1.4 Forhold mellom avdelingene 1.4.
Page 42 and 43: at bøndene ønsker å levere stør
Page 44 and 45: forbedringer av dagens produkter p
Page 46 and 47: planlegging, så konseptutvikling,
Page 48 and 49: man bør se på hva organisasjon gj
Page 50 and 51: mindre risiko, da alternativet elle
Page 52 and 53: Tabell 4.1: Hovedtyper av case-stud
Page 54 and 55: Tabell 4.2: Forskningsprosess for
Page 56 and 57: Tabell 4.3: Sammenheng mellom teore
Page 58 and 59: Trinn 7: Litteraturstøtte Ved teor
Page 60 and 61: effektivitet innenfor produksjon og
Page 62 and 63: Tabell 5.1: Produktlanseringer i TI
Page 64 and 65: 1998 • TINE Fersk Rømmedressing,
Page 66 and 67: over (1-2%). Disse avdelingen er ik
Page 68 and 69: "Noen ganger har TINE oppført seg
Page 70 and 71: 5.3.10 Hva får TINE ut av sin sats
Page 73: 6. Norsk Kjøtt 6.1 Introduksjon om
Page 77 and 78: Teknologidrevet produktutvikling vi
Page 79 and 80: viktig. Deres inntrykk er at de som
Page 81: I tillegg til de forholdene som er
Page 84 and 85: skiller seg fra kjøtt- og meierisa
Page 86 and 87: 1995 Radikalt nytt produkt Forandri
Page 88 and 89: Disse gruppene skal følge prosjekt
Page 90 and 91: Prior gjennomfører ikke alltid tes
Page 92 and 93: kan forklares med at Prior har funn
Page 95 and 96: 8. En sammenligning av organisasjon
Page 97 and 98: opptatt av å få omsetning på sit
Page 99 and 100: Tabell 8.1 Sammenligning av organis
Page 101 and 102: med en innstilling til Styringsgrup
Page 105 and 106: Prior Norge Prior lanseres relativt
Page 109 and 110: 9. Sammendrag og diskusjon Formåle
Page 111 and 112: henger sammen med at denne modellen
Page 113 and 114: Sannsynligvis har rollen som marked
Page 115 and 116: 10. Litteraturliste Adams, Marjorie
Page 117 and 118: Lerman, Z. og Parliament, C. (1990)
Page 119 and 120: Vi har hatt samtaler med: TINE Nors
Page 121 and 122: Vedlegg 1: Intervjumal Produktutvik
Page 123: 4. Hva får bedriften ut av sin sat
show all

Hvordan virker samvirker? - Handelshøyskolen BI

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?