Ausgabe des Nachhaltigkeitsberichts Balance - Deutscher ...

Balance 2013
Das SCORE-Programm ist auf drei Ebenen ausgerichtet:
übergreifende Konzernprojekte, gemeinsame Projekte der
Airlines der Lufthansa Group (Passage Airline Gruppe) sowie
Projekte in einzelnen Gesellschaften. Jedes Vorhaben durchläuft
fünf Phasen, die von der Konzeption, Evaluierung und
Detailplanung über die Umsetzung bis hin zur Erfolgsmessung
reichen. Über den sogenannten SCORE-Tracker können
die Beteiligten stets den Status der entsprechenden Projekte
verfolgen.
Übergreifende Konzernprojekte
Im Rahmen von SCORE plant die Lufthansa Group unter
anderem, administrative Tätigkeiten in den Bereichen Finanzen,
Einkauf und Personalwesen zu bündeln sowie insgesamt
effi zientere Prozesse in der Verwaltung des Konzerns
einzuführen. Beispielsweise arbeitet das Unternehmen
daran, Buchungs- und Abrechnungssysteme im Rechnungswesen
sowie Bestellverfahren im Einkauf konzernweit
zu vereinheitlichen, um Kosten zu senken.
Weltweit wird das Luftfahrtunternehmen im SCORE-Zeitraum
3.500 Arbeitsplätze in der Administration abbauen.
Von diesen Veränderungen sind besonders die Standorte
Köln, Norderstedt und Hamburg betroffen. So ist geplant,
die Kölner Hauptverwaltung mit circa 365 Arbeitsplätzen
bis Ende des Jahres 2017 zu schließen. Im gleichen Zeitraum
soll der Standort der Lufthansa Revenue Services
GmbH in Norderstedt aufgelöst werden, wovon etwa 350
Arbeitsplätze betroffen sind. Zudem beabsichtigt Lufthansa,
80 Prozent der rund 200 Arbeitsplätze der Konzernverwaltung
im Bereich Financial Services am Standort Hamburg
in ein spezialisiertes Dienstleistungszentrum zu überführen.
Das Management diskutiert und berät diese Pläne mit den
Arbeitnehmervertretern, um sozialverträgliche Lösungen für
die betroffenen Mitarbeiter zu fi nden.
„SCORE schafft die Grundlage für nachhaltiges Wachstum
und langfristig sichere Arbeitsplätze – aber dafür muss die
Lufthansa Group auch ihre Personalkosten signifi kant senken.
Die geplanten Schritte sind schmerzhaft, aber an ihnen
führt kein Weg vorbei. Denn es liegt unbestritten auch in der
Verantwortung des Vorstands, das ganze Schiff im Auge
zu behalten. Wir haben die Verantwortung für weltweit rund
117.000 Mitarbeiter“, sagt Christoph Franz.
Gemeinsame Projekte der Airlines
Die Fluggesellschaften der Lufthansa Group arbeiten
unter anderem in einem SCORE-Projekt daran, ihre Flugzeugmuster
in Zukunft stärker zu harmonisieren. In enger
Abstimmung entwickeln die Abteilungen Flugzeugeinkauf,
Technik und Marketing derzeit eine Grundspezifi kation für
Flugzeuge und Kabine, auf deren Basis die einzelnen Airlines
ihre Detailspezifi kationen festlegen können. Diese Bündelung
bringt nicht nur Kostenvorteile bei der Bestellung von
Flugzeugen und Ersatzteilen – die notwendigen Wartungsprozesse
können ebenfalls angeglichen werden (siehe „Milliarden
für leisere und effi zientere Flugzeuge“, Seite 30 ff.).
Aber auch auf anderen Feldern vertiefen die Konzerngesellschaften
derzeit ihre Zusammenarbeit und organisieren
verstärkt gemeinsame Projekte. Bestes Beispiel für eine
erfolgreiche Kooperation der Group-Airlines ist der Aufbau
einer Abteilung für das konzernübergreifende SCORE-Projekt
Fuel Effi ciency (siehe „Treibstoffeffi zienz: Jeder Tropfen
zählt“, Seite 71 ff.) Ferner überprüfen die Fluggesellschaften,
wie sie Doppelstrukturen im Vertrieb und an den Stationen
abbauen und gemeinsame Bodenprozesse defi nieren
können.
Solides Ergebnis in schwierigem Umfeld
Die Lufthansa Group hat ihren Umsatz im Geschäftsjahr 2012 um
4,9 Prozent auf 30,1 Milliarden Euro gesteigert. Das operative Ergebnis
des Konzerns lag 2012 mit 524 Millionen Euro um 36,1 Prozent
unter dem des Vorjahres. Hauptgrund für den Ergebnisrückgang waren
die gegenüber dem Vorjahr um 1,1 Milliarden Euro gestiegenen
Treibstoffkosten.
Die breite strategische Aufstellung der Lufthansa Group wirkte sich
erneut positiv und stabilisierend auf das Gesamtergebnis 2012 aus:
Alle Service-Geschäftsfelder steigerten ihr operatives Ergebnis im
Vergleich zum Vorjahr.
Das Zukunftsprogramm SCORE lieferte im ersten Jahr einen Ergebnisbeitrag
von 618 Millionen Euro – rund 300 Millionen Euro mehr
als geplant. Die verbesserte Nutzung von Synergien im Einkauf,
aufeinander abgestimmte Flugpläne der Fluggesellschaften, Kapazitätsanpassungen
oder niedrigere Personalkosten durch effi zientere
Prozesse in der Administration haben dazu ebenso beigetragen wie
zahlreiche Maßnahmen, die vor dem offi ziellen Start von SCORE
initiiert worden waren, ihre positive Wirkung auf das Ergebnis jedoch
erst im Jahr 2012 entfalteten. Weitere Informationen fi nden Sie im
Geschäftsbericht 2012.
www.lufthansagroup.com/investor-relations
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