Las Agencias de desarrollo económico local - Portal de Desarrollo ...

SudáfricaCosecha en laNothern Province,donde está naciendouna Agencia.bibliográfica en la sede de la Agencia• la conexión con bancos de datos nacionalese internacionales• la organización de bancos de datos sobremercados, características del área, recursoslocales• la organización de seminarios• la realización y/o promoción de estudios yde investigaciones específicas• la conexión con centros de investigación yuniversidades.Un segundo grupo de funciones de soporte estáconstituido por la animación económica dirigida aestimular la totalidad del contexto y, especialmente,a los potenciales empresarios. La carencia de unacultura empresarial, en efecto, es un factor ulterior yfundamental que limita el desarrollo. Cultura empresarialsignifica también poseer disposiciones yactitudes de comportamiento, tales como la capacidadde iniciativa, de asumir riesgos, de proyectarsehacia el futuro, de tomar decisiones, entre otras.Estas capacidades no pueden transferirse tal comoestán, pues no se reducen a un conjunto de técnicas,objeto de actividades específicas de formación. Conlas actividades de animación económica se intentacrear oportunidades que permitan a tales aptitudesaflorar y reforzarse. Además, se tiene que recordarque la animación económica constituye una actividadpreliminar con respecto a la de promoción deempresas, sobre todo cuando, como es el caso de lasAgencias, se dirige a sectores de la población tradicionalmenterelegados a actividades de subsistencia.Ejemplos de iniciativas que pueden ser puestas en elmarco de esta función son:• seminarios de sensibilización, que involucranescuelas, institutos técnicos, universidades,asociaciones de la sociedad civil• estudios de participación para determinar lasoportunidades de inversión• laboratorios de simulación empresarial• encuentros temáticos• orientación de las actividades formativas sobrela base de oportunidades locales.Cuadro 77PROYECTOS DE EMPRESA Y OPORTUNIDADES LOCALESAun cuando la Agencia tenga abiertas alpúblico las Ventanillas, gran parte de lapoblación que podría beneficiarse de susservicios no acude a ellas. Las razonespueden ser muchas. Puede depender de lalejanía y de la dificultad de transporte, de latípica resignación de las personas que hanpadecido la pobreza durante demasiadotiempo, de la desconfianza hacia lasinstituciones y los servicios. Mas la Agenciano puede limitarse a “esperar” a sus clientes:debe crear, ella misma, en el territorio dondeactúa, las posibilidades para encontrarlos.Uno de los métodos experimentados conéxito es el llevado a cabo en Sudáfricadurante la fase de promoción de unaAgencia. Se trata del proceso deidentificación y selección de proyectos deempresa a partir de las oportunidadeslocales. El proceso contempla tres fases. Laprimera consiste en la elaboración, encomún, de las ideas de empresa, analizandocon grupos de interlocutores locales ypotenciales empresarios las necesidadesinsatisfechas de consumos y servicios. En lasegunda fase estas ideas son elaboradas entérminos de oportunidades, considerandolos elementos de sostenibilidad e impacto.En la tercera fase, las ideas se transforman enverdaderos proyectos y los potencialesempresarios se comprometen a realizarlos,naturalmente con el apoyo técnico yfinanciero de las estructuras locales.El momento del arranque es pues el análisisde la demanda y de la oferta de bienes yservicios de la comunidad: ¿qué hay y quéfalta para satisfacer las necesidades básicasde la población? Un grupo de potencialesempresarios efectúa este ejercicio quesiempre reserva muchas sorpresas. Serelacionan en una pizarra los bienes y losservicios . Se le pasa revista a todo: desde elsector sanitario hasta el de la vivienda, desdeel sector alimenticio hasta el de los consumosdomésticos, desde la diversión hasta lacomunicación, desde la vestimenta hasta eltransporte. El resultado del análisis es elprimer cuadro de oportunidades paradesarrollar una empresa útil al mercado localy dirigida hacia una demanda insatisfecha.En este momento, el grupo de trabajo pasa aanalizar la cadena del valor territorial, es decir,el ciclo de actividades necesarias paraproducir y vender un determinado bien, y adarle un valor. Si el producto local que seanaliza es, por ejemplo, una variedad defruta, el análisis de la cadena del valor tomaráen consideración los insumos agrícolas(semillas, abonos, bactericidas), los mediostécnicos (arados, tractores, irrigaciones,diferentes utensilios), los medios detransporte, el mantenimiento, los repuestos,el empaque y el embalaje, las actividadespotenciales de transformación (jugos defruta, mermeladas, dulces) y sussubsecuentes nuevos ciclos del valor. ¿Qué seproduce y qué no se produce en lacomunidad? ¿Cuál de estas actividadespodría tener un mercado sostenible?Este análisis debe ser conducido en formacapilar en cada municipio y de ser posiblehasta en las unidades territoriales mínimas,mediante reuniones con las asociaciones dellugar, las instituciones y utilizando uncuestionario orientado. Puesto que elobjetivo es el desarrollo de la economíaregional, los análisis a nivel municipal seránsintetizados posteriormente para determinarlas oportunidades de impacto regional. EnSudáfrica, la Región representa el lugar dedescentralización de segundo nivel.Ejemplos de oportunidades de impactoregional, surgidos de este trabajo, son laproducción de planes turísticos, que notendrían sentido si fueran hechos para unasola comunidad; la planificación de plantasde tratamiento o de comercialización dematerias primas, que integran insumosprovenientes de muchas partes; larealización de economías de escala en laproducción agrícola, promoviendocooperativas o consorcios de productores.Un nuevo cuadro de oportunidades esdelineado.En este momento es necesario presentar lasoportunidades a la población y retornar alnivel más descentralizado con el fin deestimular a viejos y nuevos empresarios paraque exploten las posibilidades esbozadas. Seorganizan nuevas reuniones, buscandoinvolucrar a toda la población, incluso a losgrupos en desventaja. En estas reuniones sepersigue estimular el interés de losparticipantes en emprender una actividadautónoma. Se intenta responder a las dudasy a las perplejidades que las personasinevitablemente manifiestan: falta deexperiencia empresarial, de formación y,sobre todo, de los capitales necesarios, asícomo incapacidad o dificultad decomercializar los productos. Al mismotiempo se les alerta sobre los riesgos de, y elempeño requerido por, la actividadempresarial: mucho trabajo, relacionesdifíciles con el mercado, con los proveedores,con los bancos. Los participantes se dividenen este punto en grupos de interés. Hayquien prefiere fabricar ollas, y quien prefierededicarse a la ropa femenina; a quien legustaría abrir una cooperativa para eltransporte y quien desearía poner en marchaun taller de mecánica.Estas actividades pueden considerarseexitosas si por lo menos el 10% de losparticipantes se declara interesado en crearsu propia micro o pequeña empresa. Laúltima parte del proceso es dedicada alanálisis de la factibilidad de las ideasmaduradas, y la Agencia ayuda a lospotenciales empresarios a desarrollar un plande empresa preliminar. Se evalúan suscapacidades iniciales y el recorrido formativonecesario, y se asesora a los nuevosempresarios en el proceso de arranque de laempresa.Las funciones y los servicios58Las funciones y los servicios59